مقابلة مع الرئيس التنفيذي لشركة BlackRock لاري فينك: الذكاء الاصطناعي ورمزية الأصول سيعيدان تشكيل مستقبل الاستثمار

تم جمع هذه المقالة من حوار معمق بين رئيس بنك Citi العالمي Leon Kalvaria ورئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة BlackRock، Larry Fink. شارك Fink كيف طور BlackRock من فريق ناشئ مكون من ثمانية أشخاص إلى عملاق عالمي بإدارة أصول تبلغ 12.5 تريليون دولار. قام بتحليل الدروس العميقة من مسيرته المهنية المبكرة، وكشف عن الجذور الثقافية لـ BlackRock التي تركز على تقنية إدارة المخاطر، وشرح بالتفصيل كيف أصبح نظام Aladdin الأسطوري طوق نجاة للحكومات والأسواق في أوقات الأزمات. كما ناقش الحوار بعمق اتجاهين رئيسيين يشكلان مستقبل صناعة إدارة الأصول: الذكاء الاصطناعي ورموز الأصول. واعترف Fink بتحول إدراكه حول Bitcoin من اعتباره "أداة لغسل الأموال" إلى وصفه بأنه "تحوط ضد مستقبل غير مؤكد". بالنسبة للقادة، شدد Fink على أن "المشاركة الكاملة والمستمرة هي الشرط الوحيد للحفاظ على حق الحوار"، وهو مبدأ أساسي تمسك به طوال خمسين عامًا من العمل.

ملخص النقاط البارزة:

• ما غير وول ستريت حقًا هو الكمبيوتر الشخصي.
• دروس عميقة: أولاً، الاعتقاد بامتلاك أفضل فريق وفهم السوق دون تطوير الفكر مع تطور السوق؛ ثانيًا، الانخداع بالطموح في التنافس مع Salomon Brothers على الحصة السوقية.
• أساس الشركة هو تطوير أدوات إدارة المخاطر، وثقافة BlackRock متجذرة بعمق في تقنية المخاطر.
• الذكاء الاصطناعي ورموز الأصول المالية سيعيدان تشكيل مستقبل الاستثمار وإدارة الأصول.
• جوهر صناعة إدارة الأصول هو التركيز على النتائج.
• يجب على المستثمرين البحث عن المعلومات التي لم يدركها السوق بالكامل، فالأخبار القديمة لم تعد تخلق عوائد فائقة.
• لو كان الاستثمار النشط فعالًا، لما صعدت صناديق ETF.
• إذا لم يستطع الاقتصاد الأمريكي الحفاظ على نمو بنسبة 3%، فإن مشكلة العجز ستسحق البلاد.
• طالما أن الأصول والخصوم متطابقة وتم تقليل الرفع المالي، فلن تتحول الخسائر إلى أزمة نظامية.
• Bitcoin هو تحوط ضد مستقبل غير مؤكد.
• فقط من خلال المشاركة الكاملة والمستمرة يمكن الحفاظ على حق الحوار وصوت الصناعة.

(1) كيف شكلت تجارب النمو قيادة Larry؟

Leon Kalvaria: كيف شكلت خلفيتك العائلية رؤيتك الفريدة للعالم وقدرتك على اتخاذ قرارات المخاطرة، مما أدى في النهاية إلى تميزك على الصعيد العالمي؟

Larry Fink: كان والداي رائعين للغاية. كانا اشتراكيين ومنفتحين، وركزا بشكل خاص على أمرين: الأول هو الإنجاز الأكاديمي، والثاني هو المسؤولية الشخصية. كانا يقولان لي دائمًا: "إذا لم تكن حياتك جيدة عندما تكبر، فلا تلوم والديك، المسؤولية تقع عليك."

جعلني هذا التعليم أدرك أهمية الاستقلالية منذ الصغر. بدأت العمل في متجر أحذية عندما كان عمري 10 سنوات، وعلمتني تلك التجربة كيفية التواصل مع العملاء وبناء العلاقات. على الرغم من أن الأطفال اليوم نادرًا ما يعملون في سن مبكرة، إلا أن تلك الفترة جعلتني أنضج مبكرًا وأتعلم تحمل المسؤولية. لم أبدأ في التخطيط لحياة أكثر هدفًا إلا عندما بلغت 15 عامًا.

Leon Kalvaria: كيف ساعدك خلفيتك الأكاديمية في الساحل الغربي على التحول إلى قائد في الشركات العريقة؟

Larry Fink: في يناير 1976، رأيت الثلج لأول مرة أثناء مقابلة عمل في نيويورك. كنت حينها شابًا نموذجيًا من الساحل الغربي، أرتدي مجوهرات الفيروز، وأحتفظ بشعر طويل، وأرتدي بدلة بنية. كانت First Boston أكثر الشركات جذبًا لي بين العديد من الشركات، حيث قدموا برنامج تدريب شخصي، وشعرت بالود من قادة قسم التداول. تم تعييني مباشرة في قسم التداول، وهو أمر لم يكن شائعًا آنذاك.

كان وول ستريت في ذلك الوقت مختلفًا تمامًا عن اليوم. في عام 1976، وظفت First Boston 14 شخصًا فقط. كان إجمالي رأس مال جميع بنوك الاستثمار في وول ستريت حينها حوالي 200 مليون دولار فقط، بما في ذلك Goldman Sachs وLobroz وKuhn Loeb وLehman Brothers وWhitewell وMerrill Lynch (باستثناء البنوك التجارية).

كانت بنوك الاستثمار تعمل كأنها ورش عائلية تقريبًا، ولم تكن تتحمل المخاطر تقريبًا. بدأ توسيع الميزانيات العمومية فقط بعد عام 1976.

في الشهر الأول لي في قسم التداول، كنت واثقًا من قدرتي على أداء العمل. بعد انتهاء التدريب، أرسلتني الشركة للانضمام إلى قسم الرهن العقاري والضمانات الذي كان يضم ثلاثة أشخاص فقط، وكان ذلك مثيرًا للغاية بالنسبة لي.

(2) مسيرة Larry الريادية

Leon Kalvaria: كيف غيرت تجربتك في الممارسات المبكرة للتوريق فهمك الأساسي للتمويل والمخاطر؟

Larry Fink: ما غير وول ستريت حقًا هو الكمبيوتر الشخصي. قبل ذلك، لم يكن هناك سوى آلة حاسبة Monroe أو HP-12C. في عام 1983، تم تجهيز قسم الرهن العقاري لدينا بعدة أجهزة كمبيوتر، وعلى الرغم من أنها كانت بدائية بمعايير اليوم، إلا أنها سمحت لنا بإعادة التفكير في كيفية دمج تجمعات الرهن العقاري وحساب خصائص التدفق النقدي الخاصة بها.

أدى التعامل مع البيانات الفورية لإعادة هيكلة التدفقات النقدية إلى بدء عملية التوريق. في ذلك الوقت، كان العديد من الحسابات لا يزال يتم يدويًا، لكن مجال المشتقات مثل مبادلات أسعار الفائدة كان ينشأ بسبب تطبيق التكنولوجيا في قسم التداول. وهكذا تغير وول ستريت بالكامل.

كانت نقطة التحول الرئيسية في تأسيس BlackRock هي أن التكنولوجيا لدى البائعين كانت دائمًا متقدمة على المشترين.

Leon Kalvaria: ما هو الدرس الأكثر غير متوقع الذي تعلمته؟ وما هي الرؤى التي اكتسبتها والتي ربما شكلت قيادتك لاحقًا في BlackRock؟

Larry Fink: دعني أتحدث عن مساري المهني، أصبحت أصغر مدير عام في سن 27، وانضممت إلى اللجنة التنفيذية للشركة في سن 31، لكن في سن 34 أصبحت مغرورًا بشكل لا يطاق.

كانت فكرة الفريق أولاً تنطبق فقط في أوقات الربح، ففي 84-85 أصبحنا القسم الأكثر ربحية في الشركة، وحققنا رقمًا قياسيًا في الأرباح الفصلية، لكن في الربع الثاني من عام 86 خسرنا فجأة 100 مليون دولار. كشف هذا عن جوهر المشكلة: عندما تحقق أرباحًا، يتم تمجيدك كبطل، وعندما تخسر، يتوقف 80% من الناس عن دعمك، وتنهار روح الفريق تمامًا.

تعلمت درسين عميقين: الأول هو الاعتقاد بامتلاك أفضل فريق وفهم السوق دون تطوير الفكر مع تطور السوق؛ الثاني هو الانخداع بالطموح في التنافس مع Salomon Brothers على الحصة السوقية. تم فصل Lou قبلي بعام بسبب خطأ مماثل، لكنني لم أتعلم الدرس.

لم أستطع أبدًا أن أسامح نفسي لعدم منعي بقوة من ضخ رأس مال أعمى من قبل الشركة؛ كنا نفتقر إلى أدوات إدارة المخاطر، ومع ذلك تحملنا مخاطر لم يكن أحد يعرفها. أصبحت هذه التجربة الفاشلة في النهاية تربة خصبة لنمو BlackRock.

Leon Kalvaria: ما الذي جعلك تؤمن بإمكانية نجاح ريادة الأعمال رغم الشكوك العامة والإخفاقات الشخصية؟

Larry Fink: بالفعل، جعلتني تلك التجربة أفقد الكثير من الثقة بالنفس. استغرق الأمر عامًا ونصف لإعادة بناء مسيرتي، وخلال تلك الفترة تلقيت عروض شراكة من العديد من شركات وول ستريت، لكنني شعرت أن تكرار نفس المسار غير مناسب. لذلك بدأت أبحث في إمكانية التحول إلى سوق المشترين.

في ذلك الوقت، كان لدي عميلان رئيسيان على استعداد لتمويل مشروعي الريادي، لكنني لم أكن واثقًا من بدء العمل بمفردي، فاتصلت بـ Steve Schwarzman. كانت First Boston قد جمعت أول صندوق لـ Blackstone (بحجم حوالي 545 مليون دولار)، وبفضل علاقتنا مع مؤسسات الادخار، ساعدت في جمع جزء من الأموال.

من خلال Bruce Wasserstein، تعرفت على Steve وPete. كانوا مهتمين جدًا بمفاهيمي، في الواقع، كان Steve يؤمن بي أكثر مما كنت أؤمن بنفسي، وأصبحت في النهاية الشريك الرابع في Blackstone.

في عطلة نهاية الأسبوع بعد استقالتي، نظمت يومًا مفتوحًا في منزلي، حضره حوالي 60-70 شخصًا لمناقشة خطتي الجديدة. أخبرت بعضهم مباشرة: "بعد مغادرتي، ستتطورون بشكل أفضل." في ذلك الوقت، مرت الشركة بتفكك، غادر البعض وبقي البعض، لكن هذا الصدق ساعد الجميع في إيجاد الطريق الأنسب.

(3) تطوير تقنية Aladdin وأهميتها

Leon Kalvaria: خلال الأزمة المالية، ما العوامل الرئيسية التي جعلت BlackRock تُختار لتقديم استشارات حاسمة للحكومة الأمريكية؟ هل كانت تقنية Aladdin ميزة حاسمة بسبب تبنيها المبكر؟

Larry Fink: عند تأسيس الشركة، كان هناك اثنان من خبراء التكنولوجيا بين الثمانية المؤسسين. استثمرنا 25 ألف دولار لشراء محطة عمل SunSpark التي صدرت عام 1988، مما مكننا من تطوير أدوات إدارة المخاطر في BlackRock بأنفسنا.

منذ اليوم الأول، كان أساس الشركة هو تطوير أدوات إدارة المخاطر، وثقافة BlackRock متجذرة بعمق في تقنية المخاطر.

عندما أفلس Kidder Peabody التابع لـ GE في عام 1994، وبفضل علاقتنا الطويلة مع GE، عرضنا المساعدة على الرئيس التنفيذي Jack Welch والمدير المالي Dennis Damerman. كان يُعتقد على نطاق واسع أن Goldman Sachs ستحصل على العقد، لكننا حصلنا عليه بفضل نظام Aladdin، وتولينا تصفية الأصول المتعثرة.

أوضحت أنني لا أحتاج إلى رسوم استشارية، بل يتم الدفع بعد النجاح. بعد تسعة أشهر من العمل، حققنا أرباحًا من المحفظة، ودفع GE في النهاية أعلى رسوم استشارية في التاريخ.

كنت أرغب في أن يثبت فريقي الاستثماري نفسه من خلال النجاح والقدرة، وأردت أن يتنافس Aladdin مع أي شخص ويفوز. قررنا فتح نظام Aladdin لجميع العملاء والمنافسين.

في عام 2003، واجهنا أزمة مالية. وبفضل الثقة مع الحكومة الأمريكية والهيئات التنظيمية، شاركنا في العديد من عمليات الإنقاذ بنفس الفلسفة. تم التعاقد معنا من قبل JPMorgan لتحليل محفظتها خلال عطلة نهاية الأسبوع التي شهدت أزمة Bear Stearns؛ وخلال تقييم المخاطر بشكل عاجل يومي الجمعة والسبت، سُمح لي بالتواصل مع وزارة الخزانة (Hack) والاحتياطي الفيدرالي (Tim) في نفس الوقت.

في صباح الأحد الساعة السادسة، اتصل بي Tim طالبًا الدعم، فأجبته أنني بحاجة إلى إذن من الرئيس التنفيذي لـ JPMorgan Jamie قبل التحول إلى خدمة الحكومة. لتسريع العملية، تم التعاقد معنا مباشرة من قبل الحكومة الأمريكية.

سأل وزير الخزانة: "هل سيخسر دافعو الضرائب الأمريكيون إذا اشتروا هذه الأصول؟" أوضحت أنه يجب احتساب الفائدة مع رأس المال، وبما أن الأصول قد تم تخفيض قيمتها بشكل كبير والفائدة مرتفعة للغاية، فمن المرجح أن يسترد دافعو الضرائب أموالهم.

بعد ذلك، تم التعاقد معنا لإعادة هيكلة AIG والتعامل مع أزمات حكومات المملكة المتحدة وهولندا وألمانيا وسويسرا وكندا.

(ملاحظة: American International Group اختصارها AIG، وتترجم إلى المجموعة الدولية الأمريكية)

(4) ما مغزى رسائل المساهمين السنوية؟

Leon Kalvaria: ما هو المفهوم الأساسي وراء رسائل المساهمين السنوية التي تكتبها منذ عام 2012؟ هل تهدف إلى تسجيل نقاط التحول الرئيسية، أو نقل الرؤى للمستثمرين، أم إعلان استراتيجيات؟

Larry Fink: باستثناء بعض الموضوعات الأساسية، لم أحاول أبدًا إصدار إعلان من خلال هذه الرسائل. لو لم نستحوذ على BGI في 2009 ونصبح أكبر مؤسسة مؤشرات في العالم، لما كتبتها أبدًا. في ذلك الوقت، تحملنا مسؤولية إدارة الأسهم بشكل كبير، لكننا كنا نملك فقط حق التصويت وليس حق التصرف.

هذا يتوافق مع فلسفة Warren، وكانت الرسائل الأولى تروج لفكرة "الاستثمار طويل الأجل"، والتفكير في الاتجاهات طويلة الأجل للمستثمرين على المدى الطويل، وهذا كان كل الهدف.

(ملاحظة: سخر Leon Kalvaria من رسائل Larry Fink للمساهمين واعتبرها إلى حد ما شقيقة لرسائل Warren Buffett)

(5) الاتجاهات الكبرى التي ستعيد تشكيل إدارة الأصول

Leon Kalvaria: من وجهة نظرك، ما هي الاتجاهات الكبرى التي ستعيد تشكيل استثمارك وإدارة الأصول في المستقبل؟

Larry Fink: الذكاء الاصطناعي ورموز الأصول المالية. اليوم، خلال غداء مع وزير مالية ومحافظ بنك مركزي سابق، اعترف لي بشكل خاص أن القطاع المصرفي قد تخلف عن التكنولوجيا في العديد من المجالات.

توسعت ممارسات الابتكار في بنك New Bank البرازيلي إلى المكسيك، وتعمل منصات رقمية مثل Trade Republic الألمانية على تغيير التقليد، وتثبت هذه الحالات قوة إعادة تشكيل التكنولوجيا. عند الجمع بين الذكاء الاصطناعي وكيفية تغييره لتحليل البيانات الضخمة، يمكنك فهم مدى تأثيره، على سبيل المثال، أنشأت BlackRock مختبرًا للذكاء الاصطناعي في ستانفورد عام 2017، واستأجرت فريقًا من الأساتذة لتطوير خوارزميات التحسين. نحن ندير أصولًا بقيمة 12.5 تريليون دولار ونعالج عددًا هائلًا من المعاملات، والتقدم التكنولوجي يدفعنا للعودة إلى جوهر المسؤولية.

Leon Kalvaria: هذه الأدوات ستصبح متاحة للجميع، كيف تضمن الشفافية والمساءلة مع الحفاظ على ميزة BlackRock؟

Larry Fink: سيكون للمشغلين الكبار في المراحل المبكرة ميزة أكبر، وهذا يقلقني بشأن المجتمع ككل، حيث ستصبح المؤسسات القادرة على تحمل تكلفة الذكاء الاصطناعي هي المهيمنة.

لكن مع انتشار الجيل الثاني من الذكاء الاصطناعي، ستواجه الميزة التنافسية تحديات. ميزة BlackRock الحالية تتجاوز بكثير ما كانت عليه قبل عام أو خمسة أعوام. استثماراتنا في التكنولوجيا أصبحت ضخمة، وجميع العمليات تعتمد على البنية التحتية التقنية، بما في ذلك معالجة المعاملات وتحسين العمليات ودمج ومواءمة المنصات التقنية، وحجمها يفوق ما يدركه الآخرون.

Leon Kalvaria: كيف ستعيد ثلاث صفقات استحواذ رئيسية في مجال الأصول الخاصة (Prequin/HBS/Bio) تشكيل تخصيص الأصول للمستثمرين في السوق الخاصة؟

Larry Fink: أكدت في اجتماع الأرباح اليوم أهمية التغيير المستمر. أثار استحواذنا على BGI (بما في ذلك iShares) في 2009 شكوك السوق، لكن استراتيجية "المزج بين الإدارة النشطة والسلبية والتركيز على المحفظة الكاملة" أثبتت نجاحها—ارتفع حجم iShares من 340 مليار دولار إلى ما يقارب 5 تريليون دولار.

في عام 2023، شهدت أعمال BlackRock الخاصة نموًا ملحوظًا، حيث حقق الاستثمار في البنية التحتية قفزة من الصفر إلى 50 مليار دولار، وتوسعت القروض الخاصة بسرعة. أدى الطلب المتزايد من العملاء إلى اتخاذنا خطوات مبتكرة، وتسارع اندماج الأصول العامة والخاصة. سيؤدي التقدم التكنولوجي إلى تمكين التخصيص الحر للأصول العامة والخاصة، وسيشمل هذا الاتجاه جميع المستثمرين المؤسسيين وحتى خطط 401k.

بلغت تكلفة الاستحواذ على Prequin ثلث تكلفة المنافسين فقط، لكنها كانت خطوة استراتيجية: من خلال دمج منصة تحليل الأصول الخاصة E-Front مع نظام Aladdin للأصول العامة، أنشأنا قدرة إدارة مخاطر شاملة عبر سلسلة الأصول العامة والخاصة، مما يعزز دمج المحافظ وتعميق الحوار مع العملاء.

Leon Kalvaria: ما هو وضع صناديق التقاعد حاليًا؟

Larry Fink: إذا تمكنت من تحقيق 50 نقطة أساس خلال 30 عامًا، فإن السوق الخاصة على المدى الطويل ستحقق لك عائدًا أعلى من هذا الرقم، وإلا فإن مخاطر السيولة لا تستحق التحمل. في النهاية، يمكن أن تزيد محفظتك الاستثمارية بنسبة 18%.

قبل أربعة أشهر، نظمت BlackRock قمة تقاعد في واشنطن، حضرها 50 عضوًا في الكونغرس ورئيس مجلس النواب وغيرهم. كمدير لخطة التقاعد الفيدرالية، ندير 50% من أصول التقاعد من إجمالي 12.5 تريليون دولار التي نديرها.

(6) العلاقات مع القادة العالميين والتأثير الاستراتيجي

Leon Kalvaria: عندما يطلب القادة العالميون نصيحتك الشخصية بشأن القضايا المالية والجيوسياسية، كيف تجمع بين رؤيتك الاستثمارية وتقييم المخاطر الجيوسياسية؟

Larry Fink: بناء الثقة هو الأساس. منذ عام 2008، اعتاد محافظو البنوك المركزية ووزراء المالية من مختلف الدول على إجراء محادثات معمقة معي، وتبقى جميع هذه الحوارات داخل المكتب فقط. رغم عدم وجود اتفاقية سرية رسمية، إلا أن الثقة تشبه تواصلي مع الرؤساء التنفيذيين، حيث يكمن الجوهر في أن الحوار لا يتسرب أبدًا. تدور هذه الحوارات دائمًا حول قضايا جوهرية، قد لا أكون دائمًا على حق، لكن آرائي تستند دائمًا إلى التاريخ والحقائق.

Leon Kalvaria: لقد كنت مستشارًا للعديد من القادة لفترة طويلة، وهذه القناة الفريدة من نوعها نادرة للغاية.

Larry Fink: جوهر صناعة إدارة الأصول هو التركيز على النتائج. نحن لا نربح من دوران الأموال أو حجم التداول، بل نعتمد على النتائج الفعلية. نحن نشارك بعمق في أنظمة التقاعد العالمية (ثالث أكبر مدير تقاعد في المكسيك، أكبر شركة أجنبية لإدارة التقاعد في اليابان، وأكبر مدير لصناديق التقاعد في المملكة المتحدة)، لذلك نركز دائمًا على القضايا طويلة الأجل.

لا يمكن تكرار هذا التأثير، فهو مبني على سنوات من الثقة. ألتقي طواعية مع القادة الجدد في مختلف البلدان (مثل Claudia في المكسيك وKiel في ألمانيا) قبل توليهم مناصبهم، لضمان تدفق المعلومات، وهذا هو جوهر قيمتنا الفريدة.

Leon Kalvaria: عندما تنظر إلى مسيرتك المهنية الأخيرة، من هم مرشدوك والمؤثرون عليك؟

Larry Fink: عندما تم إدراج BlackRock في البورصة عام 1999، كانت قيمتها السوقية 700 مليون دولار فقط. جذبنا حينها مدير Merrill Lynch التنفيذي Dave Kamansky، وDennis Damerman من GE وغيرهم من أعضاء مجلس الإدارة المخضرمين. كان مجلس الإدارة دائمًا هو الدعامة الأساسية لنا. عندما استحوذنا على Merrill Lynch Investment Management، تحولنا من مؤسسة أمريكية للدخل الثابت إلى شركة تعمل في 40 دولة حول العالم، وخلال هذه الفترة ناقشت باستمرار مع مجلس الإدارة نماذج الإدارة.

لا يزال مجلس الإدارة مهمًا للغاية اليوم، حيث يقدم الرئيس التنفيذي لشركة Cisco Chuck Robbins رؤى تقنية، ويساهم الرئيس التنفيذي السابق لشركة Estée Lauder Fabrizio Freda بحكمة تسويقية. هؤلاء الخبراء من مختلف المجالات يجعلونني أعتمد باستمرار على مجلس الإدارة لدفع التطوير.

(7) فقرة أسئلة الجمهور

س: كيف سيعيد الذكاء الاصطناعي تشكيل نموذج الاستثمار في المستقبل؟ كيف تعتقد أن استراتيجيات الاستثمار المختلفة (المستثمرون الأفراد والمؤسسات) ستتطور؟ إلى أين يتجه الاتجاه المستقبلي؟

Larry Fink: يجب على كل مستثمر البحث عن المعلومات التي لم يدركها السوق بالكامل، فالمعلومات التقليدية (الأخبار القديمة) لم تعد تخلق عوائد فائقة. ينتج الذكاء الاصطناعي رؤى فريدة من خلال تحليل مجموعات بيانات مختلفة، وقد تفوق فريق الأسهم المنهجي لدينا على السوق لمدة 12 عامًا متتالية، واستراتيجيات الاستثمار الموضوعية القائمة على خوارزميات الذكاء الاصطناعي والبيانات الضخمة تغلبت على 95% من المستثمرين الأساسيين في العقد الماضي.

لكن هذا يشبه لعبة البيسبول، حيث يصعب الحفاظ على معدل ضرب 30%، ومن النادر تحقيق ذلك لخمس سنوات متتالية. فقط عدد قليل من المستثمرين يمكنهم الفوز باستمرار. معظم المستثمرين الأساسيين يحققون عوائد ضعيفة بعد خصم الرسوم، وهذا هو السبب الرئيسي لانكماش صناعة الإدارة النشطة. لو كان الاستثمار النشط فعالًا حقًا، لما صعدت صناديق ETF.

تراجعت القيمة السوقية لشركات إدارة الأصول التقليدية، حيث تبلغ قيمة العديد من الشركات المدرجة في 2004 ما بين 5 إلى 20 مليار دولار فقط، بينما تبلغ قيمة BlackRock 170 مليار دولار، وذلك بسبب عدم قدرتهم على الاستثمار في التحديث التكنولوجي. سيستمر اتساع الفجوة بيننا وبين الوكلاء التقليديين.

Leon Kalvaria: ما هو أكبر خطر "البجعة السوداء" الذي يتم التقليل من شأنه في السوق حاليًا؟ إذا لم يستطع الاقتصاد الأمريكي الحفاظ على نمو بنسبة 3% (حتى مع السيطرة على التضخم)، ما الأزمات النظامية التي قد تحدث؟

Larry Fink: إذا لم يستطع الاقتصاد الأمريكي الحفاظ على نمو بنسبة 3%، فإن مشكلة العجز ستسحق البلاد.

في عام 2000، كان العجز 8 تريليون دولار، وبعد 25 عامًا ارتفع إلى 36 تريليون دولار ولا يزال يتفاقم. فقط من خلال الحفاظ على نمو بنسبة 3% يمكن السيطرة على نسبة الدين إلى الناتج المحلي الإجمالي. لكن السوق يشك في ذلك. هناك مخاطر أعمق:

1. 20% من سندات الخزانة الأمريكية مملوكة للأجانب، وإذا أدت سياسات التعرفة الجمركية إلى العزلة، فقد ينخفض ​​حجم حيازة الدولار؛

2. تطور العديد من البلدان أسواق رأس المال المحلية (مثل جمع BlackRock 2 مليار دولار في الهند، وإطلاق أعمال MBS في السعودية)، مما يؤدي إلى بقاء المدخرات المحلية في الداخل ويقلل من جاذبية سندات الخزانة الأمريكية؛

3. قد تؤدي العملات المستقرة ورقمنة العملات إلى تقليل دور الدولار عالميًا.

الحل يكمن في تحرير رأس المال الخاص وتبسيط إجراءات الموافقة. تواجه دول مثل اليابان وإيطاليا أيضًا أزمة عجز ناجمة عن انخفاض النمو.

على الرغم من احتمال وجود أحداث "بجعة سوداء" في مجال القروض الخاصة، إلا أن معدل المطابقة الأعلى يعني أن المخاطر النظامية في أسواق رأس المال الحالية أقل من السنوات السابقة. طالما أن الأصول والخصوم متطابقة وتم تقليل الرفع المالي، فلن تتحول الخسائر إلى أزمة نظامية.

(8) لماذا تغير موقف Larry من الأصول الرقمية؟

Leon Kalvaria: ما هي العوامل الرئيسية وراء تطور موقفك من الأصول الرقمية (خاصة العملات المستقرة)؟ هل غيرت رأيك بسبب تبني مؤسسات أخرى لهذا المجال بسرعة غير متوقعة؟

Larry Fink: في مناقشة مع Jamie Dimon، انتقدت Bitcoin بشدة ووصفتها بأنها "عملة لغسل الأموال والسرقة"، وكان هذا رأيي في عام 2017.

لكن التفكير والبحث خلال فترة الجائحة غيرا إدراكي: استخدمت امرأة أفغانية Bitcoin لدفع رواتب العاملات اللواتي حظر طالبان توظيفهن. تم التحكم في النظام المصرفي، وأصبحت العملات المشفرة هي الحل.

أدركت تدريجيًا أن تقنية blockchain وراء Bitcoin لها قيمة لا يمكن الاستغناء عنها. إنها ليست عملة، بل "أصل الخوف" لمواجهة المخاطر النظامية. يحتفظ الناس بها خوفًا من الأمن القومي أو انخفاض قيمة العملة، على الرغم من أن 20% من Bitcoin مملوكة بشكل غير قانوني من قبل صينيين.

إذا لم تكن تؤمن بزيادة قيمة الأصول خلال 20-30 عامًا القادمة، فلماذا تستثمر؟

Bitcoin هو تحوط ضد مستقبل غير مؤكد، ويتطلب بيئة عالية المخاطر وسريعة التغير منا التعلم المستمر.

(9) مبادئ القيادة لدى Larry

س: ما هي المبادئ الأساسية لقيادتك؟ خاصة في مواجهة التغيرات الكبيرة في الصناعة والحاجة إلى التكيف الاستراتيجي، كيف تحافظ على اتساق القيادة؟

Larry Fink: يجب الالتزام بالتعلم اليومي، فالتوقف يعني التخلف. لا يوجد "زر إيقاف مؤقت" لقيادة الشركات الكبرى، فقط بذل الجهد الكامل؛ إذا أردت أن تكون الأفضل، يجب أن تتحدى نفسك باستمرار وتطلب نفس المعيار من فريقك. بعد خمسين عامًا من العمل، ما زلت أسعى لأن يكون كل يوم هو الأفضل.

في النهاية، فقط من خلال المشاركة الكاملة والمستمرة يمكن الحفاظ على حق الحوار وصوت الصناعة. هذا الحق يجب أن يُكتسب بالقوة كل يوم، وليس أمرًا مفروغًا منه.