Conversación con el CEO de BlackRock, Larry Fink: la IA y la tokenización de activos remodelarán el futuro de las inversiones

Este artículo recopila una conversación profunda entre Leon Kalvaria, presidente de Citi Global Bank, y Larry Fink, presidente y CEO de BlackRock. Fink compartió cómo transformó BlackRock de un equipo inicial de ocho personas en un gigante global con un volumen de activos bajo gestión de 12.5 trillones de dólares. Analizó las lecciones profundas de su carrera temprana, reveló la base cultural de BlackRock centrada en la tecnología de gestión de riesgos y explicó en detalle cómo su legendario sistema Aladdin se convirtió en un "salvavidas" para gobiernos y mercados durante múltiples crisis. La conversación también exploró en profundidad dos tendencias que están dando forma al futuro de la gestión de activos: la inteligencia artificial y la tokenización de activos. Fink confesó además su cambio disruptivo de perspectiva sobre bitcoin: de considerarlo una "herramienta de lavado de dinero" a elogiarlo como una "cobertura frente a un futuro incierto". Para los líderes, Fink enfatizó que "solo estando completamente comprometido en todo momento se puede mantener el derecho a participar en la conversación", un principio central de sus cincuenta años de carrera.

Resumen de ideas destacadas:

• Lo que realmente cambió Wall Street fue la computadora personal.
• Lecciones profundas: primero, creer tener el mejor equipo y conocimiento del mercado, pero no evolucionar el pensamiento con el mercado; segundo, dejarse cegar por la ambición de ganar cuota de mercado frente a Salomon Brothers.
• La base de la empresa es el desarrollo de herramientas de gestión de riesgos; la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología de riesgos.
• La inteligencia artificial y la tokenización de activos financieros remodelarán la inversión y gestión de activos del futuro.
• La esencia de la industria de gestión de activos es estar orientada a resultados.
• Los inversores deben buscar información que el mercado aún no reconozca plenamente; las noticias viejas ya no generan rendimientos extraordinarios.
• Si la inversión activa fuera efectiva, los ETF nunca habrían surgido.
• Si la economía estadounidense no puede mantener un crecimiento del 3%, el problema del déficit aplastará al país.
• Mientras los activos y pasivos estén emparejados y se reduzca el apalancamiento, las pérdidas no se convertirán en una crisis sistémica.
• Bitcoin es precisamente una cobertura frente a un futuro incierto.
• Solo estando completamente comprometido se puede mantener el derecho a participar en la conversación y el liderazgo en la industria.

(I) ¿Cómo moldearon las experiencias de crecimiento el liderazgo de Larry?

Leon Kalvaria: ¿Cómo influyó tu entorno familiar en tu visión única del mundo y tu capacidad para tomar decisiones de riesgo, llevándote finalmente a la excelencia en una perspectiva global?

Larry Fink: Mis padres eran personas excepcionales. Eran socialistas, de mente abierta, y valoraban especialmente dos cosas: el logro académico y la responsabilidad personal. Siempre me decían: "Si de adulto no te va bien, no culpes a tus padres, la responsabilidad es tuya".

Esa enseñanza me hizo comprender desde pequeño la importancia de la independencia. A los 10 años ya trabajaba en una zapatería, y esa experiencia me enseñó a comunicarme y conectar con los clientes. Aunque hoy en día los niños rara vez trabajan tan temprano, ese tiempo me hizo madurar rápido y aprender a asumir responsabilidades. No fue hasta los 15 años que realmente empecé a planificar una vida con objetivos claros.

Leon Kalvaria: ¿Cómo te ayudó tu formación académica en la Costa Oeste a transformarte en líder dentro de empresas tradicionales?

Larry Fink: En enero de 1976, vi la nieve por primera vez durante una entrevista en Nueva York. Era un joven típico de la Costa Oeste, con joyas de turquesa, pelo largo y trajes marrones. First Boston fue la empresa que más me atrajo entre muchas, ofrecían programas de formación personalizados y los líderes del área de trading me resultaron cercanos. Me asignaron directamente al departamento de trading, algo poco común en esa época.

Wall Street era muy diferente entonces. En 1976, First Boston solo contrató a 14 personas. El capital total de todos los bancos de inversión de Wall Street sumaba apenas unos 200 millones de dólares, incluyendo Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch, etc. (sin incluir bancos comerciales).

Las bancas de inversión funcionaban como talleres familiares y casi no asumían riesgos. La expansión de los balances comenzó después de 1976.

En mi primer mes en el área de trading, supe que podía hacer bien ese trabajo. Tras la formación, la empresa me asignó a un departamento de hipotecas y garantías con solo tres personas, lo cual me entusiasmó mucho.

(II) El camino emprendedor de Larry

Leon Kalvaria: ¿Qué nuevas percepciones fundamentales sobre las finanzas y el riesgo te aportó tu experiencia temprana en la securitización?

Larry Fink: Lo que realmente cambió Wall Street fue la computadora personal. Antes solo teníamos calculadoras Monroe o la HP-12C. En 1983, el departamento de hipotecas recibió algunas computadoras que, aunque primitivas según los estándares actuales, nos permitieron repensar cómo agrupar hipotecas y calcular sus flujos de efectivo.

El procesamiento de datos en tiempo real para reestructurar flujos de efectivo inició el proceso de securitización. Muchas operaciones aún se hacían a mano, pero los derivados como los swaps de tasas de interés surgieron gracias a la tecnología en el área de trading. Así cambió Wall Street por completo.

Un factor clave en la fundación de BlackRock fue que la tecnología del lado vendedor siempre iba por delante del lado comprador.

Leon Kalvaria: ¿Cuál fue la lección más inesperada que aprendiste? ¿Qué ideas obtuviste de ella que quizás moldearon tu liderazgo posterior en BlackRock?

Larry Fink: Hablemos de mi trayectoria profesional: a los 27 años fui el director gerente más joven, a los 31 entré en el comité ejecutivo de la empresa y a los 34, por arrogancia, me volví insoportable.

La idea de trabajo en equipo solo funcionaba en épocas de ganancias. En 1984-85 fuimos el departamento más rentable, batiendo récords trimestrales, pero en el segundo trimestre de 1986 perdimos 100 millones de dólares de repente. Eso expuso el problema: cuando hay ganancias eres un héroe, pero cuando hay pérdidas el 80% deja de apoyarte y el espíritu de equipo se desmorona.

Aprendí dos lecciones profundas: primero, creía tener el mejor equipo y conocimiento del mercado, pero no evolucioné mi pensamiento con el mercado; segundo, al competir con Salomon Brothers, me cegó la ambición de ganar cuota de mercado. Lou fue despedido un año antes que yo por un error similar, pero no aprendí la lección.

Nunca me perdoné no haberme opuesto con firmeza cuando la empresa inyectó capital a ciegas; asumimos riesgos desconocidos sin herramientas de gestión de riesgos. Ese fracaso se convirtió en el terreno fértil para el crecimiento de BlackRock.

Leon Kalvaria: ¿Qué te hizo seguir creyendo en el éxito emprendedor a pesar de la duda generalizada y las dificultades personales?

Larry Fink: Esa experiencia me hizo perder mucha confianza. Me llevó un año y medio reconstruir mi carrera, durante el cual recibí ofertas de socios de varias firmas de Wall Street, pero sentía que no era adecuado repetir el mismo camino. Así que empecé a explorar la posibilidad de pasar al lado comprador.

En ese momento, dos clientes importantes estaban dispuestos a financiar mi emprendimiento, pero no tenía suficiente confianza para hacerlo solo, así que contacté a Steve Schwarzman. First Boston había ayudado a Blackstone a recaudar su primer fondo (unos 545 millones de dólares) y, gracias a nuestra relación con instituciones de ahorro, ayudé a completar parte de la recaudación.

A través de Bruce Wasserstein, conocí a Steve y Pete. Les interesó mucho mi idea; de hecho, Steve creía más en mí que yo mismo, y finalmente me convertí en el cuarto socio de Blackstone.

El fin de semana después de renunciar, organicé una jornada de puertas abiertas en mi casa; asistieron unas 60-70 personas para discutir mi nuevo plan. Les dije directamente a algunos: "Después de que me vaya, les irá mejor". La empresa se desintegró, algunos se fueron y otros se quedaron, pero esa franqueza ayudó a todos a encontrar el camino más adecuado.

(III) Desarrollo e importancia de la tecnología Aladdin

Leon Kalvaria: Durante la crisis financiera, ¿cuál fue el principal factor por el que BlackRock fue elegida para asesorar al gobierno de EE. UU.? ¿Fue la tecnología Aladdin una ventaja decisiva por su desarrollo temprano?

Larry Fink: De los ocho fundadores de la empresa, dos eran expertos en tecnología. Invertimos 25 mil dólares en una estación de trabajo SunSpark recién lanzada en 1988, lo que nos permitió desarrollar herramientas de gestión de riesgos internamente en BlackRock.

Desde el primer día, la base de la empresa fue desarrollar herramientas de gestión de riesgos; la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología de riesgos.

En 1994, cuando Kidder Peabody, filial de General Electric (GE), quebró, gracias a nuestra relación de largo plazo con GE, propusimos ayudar al CEO Jack Welch y al CFO Dennis Damerman. Se esperaba que Goldman Sachs fuera contratado, pero obtuvimos el encargo gracias al sistema Aladdin, para liquidar sus activos problemáticos.

Declaré que no necesitaba honorarios de consultoría, que me pagaran solo si tenía éxito. Tras nueve meses, el portafolio generó ganancias y GE pagó la mayor tarifa de consultoría de la historia.

Quería que mi equipo de inversión se destacara por su éxito y capacidad, y que Aladdin pudiera competir y ganar contra cualquiera. Decidimos abrir el sistema Aladdin a todos los clientes y competidores.

En 2003, enfrentamos una crisis financiera. Gracias a la confianza del gobierno de EE. UU. y los reguladores, participamos en varios rescates con la misma filosofía. Durante el fin de semana de Bear Stearns, fuimos contratados por JPMorgan para analizar su portafolio; mientras ayudábamos a JP a evaluar riesgos, me permitieron comunicarme con el Tesoro y la Fed.

El domingo a las seis de la mañana, Tim llamó pidiendo ayuda y respondí que necesitaba la aprobación del CEO de JPMorgan, Jamie, para pasar a trabajar para el gobierno. Para acelerar el proceso, el gobierno de EE. UU. nos contrató directamente.

El Secretario del Tesoro preguntó: "¿Perderán dinero los contribuyentes estadounidenses al asumir estos activos?" Propuse incluir el principal y los intereses en el cálculo, ya que los activos ya estaban muy depreciados y las tasas eran altísimas, por lo que probablemente los contribuyentes recuperarían el dinero.

Después, fuimos contratados para la reestructuración de AIG y para gestionar crisis en los gobiernos de Reino Unido, Países Bajos, Alemania, Suiza y Canadá.

(Nota: American International Group, abreviado como AIG, traducido como American International Group)

(IV) ¿Cuál es el propósito de la carta anual a los accionistas?

Leon Kalvaria: ¿Cuál es la idea central detrás de la carta anual a los accionistas que escribes desde 2012? ¿Es para registrar puntos de inflexión clave, transmitir ideas a los inversores o para hacer declaraciones estratégicas?

Larry Fink: Salvo algunos temas centrales, nunca intenté hacer declaraciones en esas cartas. Si no fuera por la adquisición de BGI en 2009, que nos convirtió en la mayor gestora de índices del mundo, ni siquiera habría empezado a escribirlas. Asumimos mucha responsabilidad en la gestión de acciones, pero solo teníamos derecho a voto, no de disposición.

Esto coincide con la filosofía de Warren; las primeras cartas promovían el "largo plazo", pensando en tendencias a largo plazo para los inversores a largo plazo, ese era todo el propósito inicial.

(Nota: La carta de Larry Fink a los accionistas es considerada por Leon Kalvaria como una especie de hermana de la carta de Warren Buffett)

(V) Grandes tendencias que remodelarán la gestión de activos

Leon Kalvaria: Desde tu perspectiva, ¿cuáles son las grandes tendencias que remodelarán la inversión y la gestión de activos en el futuro?

Larry Fink: La inteligencia artificial y la tokenización de activos financieros. Hoy, durante un almuerzo con un exministro de finanzas y gobernador de banco central, me confesó en privado que la banca ya ha sido superada por la tecnología en muchos campos.

La innovación de New Bank en Brasil se está expandiendo a México, y plataformas digitales como Trade Republic en Alemania están revolucionando el sector, lo que demuestra el poder transformador de la tecnología. La combinación de IA y el análisis de big data es aún más disruptiva; por ejemplo, en 2017 BlackRock estableció un laboratorio de IA en Stanford, contratando a un equipo de profesores para desarrollar algoritmos de optimización. Gestionamos 12.5 trillones de dólares en activos y procesamos enormes volúmenes de transacciones, y la innovación tecnológica nos impulsa a volver a la responsabilidad fundamental.

Leon Kalvaria: Estas herramientas estarán disponibles para el público; ¿cómo se garantiza la transparencia y la rendición de cuentas, manteniendo al mismo tiempo la ventaja de BlackRock?

Larry Fink: Los operadores que escalen primero tendrán más ventaja, lo que me preocupa por la sociedad en general, ya que solo las grandes instituciones podrán costear la IA.

Pero cuando la segunda generación de IA se generalice, la ventaja competitiva se verá desafiada. Actualmente, la ventaja de BlackRock es mucho mayor que hace un año o cinco años. Nuestra inversión en tecnología ha alcanzado una escala enorme; todas las operaciones se basan en una arquitectura tecnológica, incluyendo procesamiento de transacciones, optimización de procesos, integración de adquisiciones y una plataforma tecnológica unificada, mucho más grande de lo que la gente imagina.

Leon Kalvaria: ¿Cómo cambiarán las adquisiciones clave en el sector de activos privados (Prequin/HBS/Bio) la asignación de activos de los inversores en el mercado privado?

Larry Fink: En la reunión de resultados de hoy reiteré la importancia del cambio continuo. La adquisición de BGI (incluyendo iShares) en 2009 generó dudas en el mercado, pero la estrategia de "combinación de gestión pasiva y activa con enfoque en portafolios completos" ha sido validada: iShares pasó de 340 mil millones de dólares a casi 5 trillones.

En 2023, el negocio de activos privados de BlackRock creció significativamente; la inversión en infraestructura pasó de cero a 50 mil millones de dólares y el crédito privado se expandió rápidamente. La demanda de los clientes superó las expectativas, lo que nos llevó a innovar y acelerar la integración de activos públicos y privados. El avance tecnológico permitirá la asignación libre entre activos públicos y privados, una tendencia que abarcará a todos los inversores institucionales e incluso a los planes 401k.

La adquisición de Prequin costó solo un tercio de lo que pagaron otros, pero fue clave: al integrar la plataforma de análisis privado E-Front con el sistema público Aladdin, construimos una capacidad de gestión de riesgos de extremo a extremo para activos públicos y privados, facilitando la integración de portafolios y el diálogo con los clientes.

Leon Kalvaria: ¿Cuál es la situación actual de los fondos de jubilación?

Larry Fink: Si puedes ganar 50 puntos básicos en 30 años, el mercado privado a largo plazo te dará más que eso; de lo contrario, el riesgo de liquidez no vale la pena. En total, tu portafolio puede aumentar un 18%.

Hace cuatro meses, BlackRock organizó una cumbre de jubilación en Washington, con la participación de 50 congresistas y el presidente de la Cámara. Como gestor del plan de jubilación federal, gestionamos el 50% de los 12.5 trillones de dólares en activos relacionados con jubilación.

(VI) Relaciones con líderes globales e impacto estratégico

Leon Kalvaria: Cuando los líderes mundiales buscan tu consejo personal sobre finanzas y geopolítica, ¿cómo combinas tu visión profesional de inversión con la evaluación de riesgos geopolíticos?

Larry Fink: La base es construir relaciones de confianza. Desde 2008, los gobernadores de bancos centrales y ministros de finanzas de varios países han conversado conmigo en profundidad, y todas esas conversaciones quedan en la oficina. Aunque no firmamos acuerdos de confidencialidad, la confianza es igual que con los CEOs: la clave es que nada se filtra. Siempre hablamos de cuestiones sustanciales; no siempre tengo razón, pero mis opiniones se basan en la historia y los hechos.

Leon Kalvaria: Has sido mentor de muchos líderes durante mucho tiempo; ese canal de comunicación único es poco común.

Larry Fink: La esencia de la gestión de activos es estar orientada a resultados. No ganamos por rotación de fondos o volumen de operaciones, sino por resultados reales. Participamos profundamente en sistemas de jubilación globales (tercera mayor gestora de jubilación en México, mayor gestora extranjera en Japón, mayor gestora de fondos de jubilación en Reino Unido), por eso siempre nos enfocamos en temas a largo plazo.

Esa influencia no se puede replicar, se basa en años de confianza. Me reúno proactivamente con nuevos líderes de cada país (como Claudia en México, Kiel en Alemania) antes de que asuman el cargo, para asegurar una comunicación fluida; ese es nuestro valor único.

Leon Kalvaria: Al mirar tu carrera reciente, ¿quiénes han sido tus mentores e influenciadores?

Larry Fink: Cuando BlackRock salió a bolsa en 1999, su valor era de solo 700 millones de dólares. Atraímos a directores experimentados como Dave Kamansky de Merrill Lynch y Dennis Damerman de GE. El directorio siempre ha sido nuestro pilar central. Cuando adquirimos Merrill Lynch Investment Management, pasamos de ser una firma estadounidense de renta fija a una empresa con operaciones en 40 países, y consulté repetidamente con el directorio sobre el modelo de gestión.

Hoy el directorio sigue siendo clave: Chuck Robbins, CEO de Cisco, aporta visión tecnológica; Fabrizio Freda, ex CEO de Estée Lauder, aporta sabiduría en marketing. Estos expertos de diferentes campos me hacen depender del directorio para impulsar el desarrollo.

(VII) Preguntas del público

P: ¿Cómo remodelará la inteligencia artificial el paradigma de la inversión futura? ¿Cómo evolucionarán las diferentes estrategias de inversión (inversores individuales e institucionales)? ¿Hacia dónde se dirige la tendencia?

Larry Fink: Cada inversor debe buscar información que el mercado aún no reconozca plenamente; la información tradicional (noticias viejas) ya no genera rendimientos extraordinarios. La inteligencia artificial genera ideas únicas analizando conjuntos de datos diferenciados; nuestro equipo de acciones sistemáticas ha superado al mercado durante 12 años, y su estrategia de inversión temática basada en IA y big data ha superado al 95% de los selectores fundamentales en la última década.

Pero esto es como el béisbol: mantener un promedio de bateo del 30% ya es difícil, y lograrlo cinco años seguidos es rarísimo. Solo unos pocos inversores pueden ganar de forma sostenida. La mayoría de los inversores fundamentales tienen rendimientos pobres después de comisiones, y esa es la razón central del declive de la gestión activa. Si la inversión activa fuera realmente efectiva, los ETF nunca habrían surgido.

Las gestoras tradicionales tienen valoraciones bajas; muchas de las que salieron a bolsa en 2004 valen solo entre 5 y 20 mil millones de dólares, mientras que BlackRock vale 170 mil millones, porque no pueden invertir en tecnología. Nuestra brecha con los agentes tradicionales seguirá ampliándose.

Leon Kalvaria: ¿Cuál es el riesgo de cisne negro más subestimado en el mercado actual? Si la economía estadounidense no puede mantener un crecimiento del 3% (incluso con inflación controlada), ¿qué crisis sistémicas podrían surgir?

Larry Fink: Si la economía estadounidense no puede mantener un crecimiento del 3%, el problema del déficit aplastará al país.

En 2000, el déficit era de 8 trillones de dólares; 25 años después subió a 36 trillones y sigue empeorando. Solo manteniendo un crecimiento del 3% se puede controlar la relación deuda/PIB. Pero el mercado lo pone en duda. Los riesgos más profundos son:

1. El 20% de la deuda estadounidense está en manos extranjeras; si las políticas arancelarias llevan al aislacionismo, la tenencia de dólares podría disminuir;

2. Muchos países están desarrollando mercados de capitales locales (como BlackRock recaudando 2 mil millones en India, y Arabia Saudita lanzando negocios MBS), lo que hace que el ahorro doméstico se quede en casa y reduce el atractivo de la deuda estadounidense;

3. Las stablecoins y la digitalización de la moneda pueden reducir el papel global del dólar.

La solución es liberar capital privado y simplificar los procesos de aprobación. Japón, Italia y otros países también enfrentan crisis de déficit por bajo crecimiento.

Aunque puede haber cisnes negros en el crédito privado, una mayor coincidencia de activos y pasivos hace que el riesgo sistémico actual del mercado de capitales sea menor que en el pasado. Mientras los activos y pasivos estén emparejados y se reduzca el apalancamiento, las pérdidas no se convertirán en una crisis sistémica.

(VIII) ¿Por qué cambió Larry su actitud hacia los activos digitales?

Leon Kalvaria: ¿Cuáles son los factores clave detrás de la evolución de tu postura sobre los activos digitales (especialmente las stablecoins)? ¿Cambió tu opinión porque otras instituciones adoptaron este campo a una velocidad inesperada?

Larry Fink: En una discusión con Jamie Dimon, critiqué duramente a bitcoin, llamándolo "la moneda del lavado de dinero y el robo"; esa era mi opinión en 2017.

Pero la reflexión e investigación durante la pandemia cambiaron mi perspectiva: una mujer afgana usó bitcoin para pagar salarios a trabajadoras prohibidas por los talibanes. El sistema bancario estaba controlado, pero las criptomonedas ofrecieron una salida.

Poco a poco comprendí el valor insustituible de la tecnología blockchain detrás de bitcoin. No es una moneda, sino un "activo del miedo" para enfrentar riesgos sistémicos. La gente lo posee por preocupación por la seguridad nacional o la devaluación de la moneda; el 20% de bitcoin pertenece a titulares ilegales en China.

Si no crees que los activos se apreciarán en los próximos 20-30 años, ¿para qué invertir?

Bitcoin es precisamente una cobertura frente a un futuro incierto; un entorno de alto riesgo y cambio rápido exige aprendizaje continuo.

(IX) Principios de liderazgo de Larry

P: ¿Cuáles son tus principios centrales de liderazgo? Especialmente ante cambios drásticos en la industria y la necesidad de ajustar estrategias, ¿cómo mantienes la coherencia en el liderazgo?

Larry Fink: Hay que aprender todos los días; quedarse quieto es quedarse atrás. Liderar una gran empresa no tiene "botón de pausa", solo se puede dar todo; para ser el mejor, hay que desafiarse constantemente y exigir lo mismo al equipo. Llevo cincuenta años en la industria y aún busco que cada día sea el mejor.

En definitiva, solo estando completamente comprometido se puede mantener el derecho a participar en la conversación y el liderazgo en la industria. Ese derecho hay que ganárselo cada día con resultados, no es algo garantizado.