Entretien avec le PDG de BlackRock, Larry Fink : L’IA et la tokenisation des actifs vont remodeler l’avenir de l’investissement

Cet article est une synthèse d'une conversation approfondie entre Leon Kalvaria, président de Citi Global Banking, et Larry Fink, président et CEO de BlackRock. Fink partage son parcours, expliquant comment il a transformé BlackRock d'une équipe de huit personnes en un géant mondial de la gestion d'actifs avec ​​12,5 trillions de dollars​​ sous gestion. Il analyse les leçons profondes de ses débuts de carrière, dévoile la culture de BlackRock fondée sur la ​​technologie du risque​​, et détaille comment son légendaire système Aladdin est devenu le "sauveur" des gouvernements et des marchés lors de multiples crises. La discussion explore également deux grandes tendances qui façonneront l'avenir de la gestion d'actifs : ​​l'intelligence artificielle et la tokenisation des actifs​​. Fink admet aussi un changement radical dans sa perception du bitcoin — passant de "outil de blanchiment" à "​​couverture contre un avenir incertain​​". Pour les leaders, Fink insiste : "Seule une implication totale et continue permet de conserver le droit à la parole", un principe central de ses cinquante ans de carrière.

Résumé des points clés :

• Ce qui a vraiment transformé Wall Street, c'est l'ordinateur personnel.
• Leçons profondes : premièrement, penser avoir la meilleure équipe et la meilleure connaissance du marché sans faire évoluer sa réflexion avec le marché ; deuxièmement, être aveuglé par l'ambition de gagner des parts de marché face à Salomon Brothers.
• La base de l'entreprise est le développement d'outils de gestion du risque, la culture de BlackRock est profondément ancrée dans la technologie du risque.
• L'intelligence artificielle et la tokenisation des actifs financiers vont remodeler l'investissement et la gestion d'actifs du futur.
• L'essence de l'industrie de la gestion d'actifs est l'orientation vers les résultats.
• Les investisseurs doivent rechercher des informations non pleinement reconnues par le marché, les vieilles nouvelles ne génèrent plus de surperformance.
• Si la gestion active était efficace, les ETF n'auraient jamais émergé.
• Si la croissance économique américaine ne peut pas rester à 3%, le problème du déficit écrasera le pays.
• Tant que les actifs et les passifs sont appariés et que le désendettement est en place, les pertes ne se transformeront pas en crise systémique.
• Le bitcoin est précisément une couverture contre un avenir incertain.
• Seule une implication totale et continue permet de conserver le droit à la parole et l'influence dans le secteur.

(I) Comment le parcours de Larry a-t-il façonné son leadership ?

Leon Kalvaria : Comment votre milieu familial a-t-il façonné votre vision du monde et votre capacité à prendre des décisions face au risque, menant à une excellence à l'échelle mondiale ?

Larry Fink : Mes parents étaient remarquables. Ils étaient socialistes, ouverts d'esprit, et insistaient particulièrement sur deux choses : la réussite scolaire et la responsabilité individuelle. Ils me disaient souvent : "Si ta vie d'adulte n'est pas satisfaisante, ne blâme pas tes parents, la responsabilité t'incombe."

Cet enseignement m'a fait comprendre très tôt l'importance de l'indépendance. Dès l'âge de 10 ans, j'ai travaillé dans un magasin de chaussures, ce qui m'a appris à communiquer et à établir des liens avec les clients. Aujourd'hui, il est rare que les enfants travaillent si tôt, mais cette période m'a fait mûrir rapidement et m'a appris à assumer des responsabilités. Ce n'est qu'à 15 ans que j'ai vraiment commencé à planifier une vie plus ciblée.

Leon Kalvaria : Comment votre formation académique sur la côte ouest vous a-t-elle aidé à devenir un leader dans des entreprises traditionnelles ?

Larry Fink : En janvier 1976, lors d'un entretien à New York, j'ai vu la neige pour la première fois. J'étais alors un jeune typique de la côte ouest, portant des bijoux turquoise, les cheveux longs, souvent en costume marron. First Boston était l'entreprise qui m'attirait le plus, offrant un programme de formation personnalisé, et les dirigeants du trading floor m'ont paru accessibles. Ils m'ont directement affecté au département de trading, ce qui était rare à l'époque.

Wall Street était alors très différente d'aujourd'hui. En 1976, First Boston n'a recruté que 14 personnes. À l'époque, le capital total de toutes les banques d'investissement de Wall Street ne dépassait pas 200 millions de dollars, y compris Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch, etc. (hors banques commerciales).

Les banques d'investissement fonctionnaient alors comme des ateliers familiaux, prenant très peu de risques. L'expansion des bilans n'a commencé qu'après 1976.

Dès le premier mois au trading floor, j'ai su que j'étais fait pour ce métier. Après la formation, j'ai été affecté à un département hypothécaire et de garanties composé de seulement trois personnes, ce qui m'a beaucoup enthousiasmé.

(II) Le parcours entrepreneurial de Larry

Leon Kalvaria : Quelles nouvelles compréhensions fondamentales sur la finance et le risque avez-vous tirées de vos premières expériences en titrisation ?

Larry Fink : Ce qui a vraiment transformé Wall Street, c'est l'ordinateur personnel. Avant cela, il n'y avait que des calculatrices Monroe ou HP-12C. En 1983, le département hypothécaire a été équipé de quelques ordinateurs, rudimentaires selon les standards actuels, mais qui nous ont permis de repenser la structuration des pools hypothécaires et le calcul de leurs flux de trésorerie.

La gestion de données en temps réel pour restructurer les flux de trésorerie a lancé le processus de titrisation. Beaucoup de calculs étaient encore faits à la main, mais les produits dérivés comme les swaps de taux d'intérêt sont nés grâce à la technologie appliquée au trading floor. Wall Street a ainsi été complètement transformée.

L'une des raisons clés de la création de BlackRock était que la technologie côté vendeur était toujours en avance sur celle du côté acheteur.

Leon Kalvaria : Quelle a été la leçon la plus inattendue que vous ayez apprise ? Quelles perspectives en avez-vous tirées qui ont pu façonner votre leadership chez BlackRock ?

Larry Fink : Parlons de mon parcours professionnel : à 27 ans, je suis devenu le plus jeune managing director, à 31 ans, membre du comité exécutif, mais à 34 ans, mon arrogance m'a rendu insupportable.

L'esprit d'équipe ne fonctionnait que lorsque nous étions rentables. En 84-85, nous étions le département le plus rentable, battant même des records trimestriels, mais au deuxième trimestre 86, nous avons soudain perdu 100 millions de dollars. Cela a révélé la vraie nature du problème : en période de profit, on est un héros, mais en cas de perte, 80% des gens ne soutiennent plus, et l'esprit d'équipe s'effondre.

J'ai tiré deux leçons profondes : premièrement, penser avoir la meilleure équipe et la meilleure connaissance du marché sans faire évoluer sa réflexion avec le marché ; deuxièmement, être aveuglé par l'ambition de gagner des parts de marché face à Salomon Brothers. Lou a été licencié un an avant moi pour une erreur similaire, mais je n'ai pas retenu la leçon.

Je ne me suis jamais pardonné de ne pas avoir fermement empêché l'entreprise d'ajouter du capital aveuglément ; nous manquions d'outils de gestion du risque, mais avons pris des risques inconnus. Cet échec est finalement devenu le terreau de la croissance de BlackRock.

Leon Kalvaria : Qu'est-ce qui vous a permis de croire au succès entrepreneurial malgré le scepticisme général et les revers personnels ?

Larry Fink : Cette période m'a fait perdre beaucoup de confiance. Il m'a fallu un an et demi pour relancer ma carrière, recevant entre-temps des offres de partenariat de plusieurs sociétés de Wall Street, mais je ne voulais pas refaire la même chose. J'ai donc commencé à explorer la possibilité de passer du côté acheteur.

Deux clients importants étaient prêts à financer mon projet, mais je manquais de confiance pour entreprendre seul, alors j'ai contacté Steve Schwarzman. First Boston avait levé le premier fonds de Blackstone (environ 545 millions de dollars), et grâce à nos relations avec les institutions d'épargne, j'ai aidé à une partie de la levée.

Grâce à Bruce Wasserstein, j'ai rencontré Steve et Pete. Ils étaient très intéressés par mon idée, en fait, Steve croyait en moi plus que moi-même, et j'ai finalement été le quatrième associé de Blackstone.

Le week-end suivant ma démission, j'ai organisé une journée portes ouvertes chez moi, avec 60 à 70 personnes venues discuter de mon nouveau projet. J'ai dit à certains : "Après mon départ, vous vous développerez encore mieux." L'entreprise s'est alors disloquée, certains sont partis, d'autres sont restés, mais cette franchise a permis à chacun de trouver sa voie.

(III) Développement et importance de la technologie Aladdin

Leon Kalvaria : Pendant la crise financière, quels ont été les principaux facteurs qui ont conduit le gouvernement américain à choisir BlackRock comme conseiller clé ? La technologie Aladdin a-t-elle été un avantage décisif grâce à son développement précoce ?

Larry Fink : Parmi les huit membres fondateurs de l'entreprise, deux étaient des experts en technologie. Nous avons investi 25 000 dollars pour acheter une station de travail SunSpark sortie en 1988, ce qui nous a permis de développer en interne des outils de gestion du risque chez BlackRock.

Dès le premier jour, la base de l'entreprise était le développement d'outils de gestion du risque, la culture de BlackRock est profondément ancrée dans la technologie du risque.

En 1994, lors de la faillite de Kidder Peabody, filiale de General Electric (GE), nous avons proposé notre aide au CEO Jack Welch et au CFO Dennis Damerman, grâce à notre longue collaboration avec GE. Beaucoup pensaient que Goldman Sachs serait choisi, mais c'est notre système Aladdin qui nous a valu la mission de liquidation des actifs dépréciés.

J'ai déclaré ne pas vouloir de frais de conseil, mais être payé en cas de succès. Après neuf mois, le portefeuille a généré des profits, et GE a payé les honoraires de conseil les plus élevés de l'histoire.

Je voulais que mon équipe d'investissement s'impose par son succès et ses compétences, et qu'Aladdin puisse rivaliser avec n'importe qui. Nous avons décidé d'ouvrir le système Aladdin à tous les clients et concurrents.

En 2003, nous avons affronté une crise financière. Grâce à la confiance du gouvernement américain et des régulateurs, nous avons participé à de nombreuses opérations de sauvetage avec la même philosophie. Lors du week-end Bear Stearns, nous avons été engagés par JPMorgan pour analyser leur portefeuille d'actifs ; vendredi et samedi, nous avons aidé JP à évaluer les risques, et j'ai pu communiquer en temps réel avec le Trésor et la Fed.

Dimanche matin à six heures, Tim m'a appelé pour demander de l'aide, j'ai répondu qu'il me fallait d'abord l'accord du CEO de JPMorgan, Jamie, pour passer au service du gouvernement. Pour accélérer, nous avons été directement engagés par le gouvernement américain.

Le secrétaire au Trésor a demandé : "Les contribuables américains perdront-ils de l'argent en reprenant ces actifs ?" J'ai proposé d'inclure le principal et les intérêts dans le calcul, car les actifs avaient déjà été fortement dépréciés et les taux d'intérêt étaient très élevés, il était probable que les contribuables récupèrent leur argent.

Par la suite, nous avons été engagés pour la restructuration d'AIG et la gestion de crises pour les gouvernements britannique, néerlandais, allemand, suisse et canadien.

(Note : American International Group, abrégé AIG, traduit par American International Group)

(IV) Quel est le sens des lettres annuelles aux actionnaires ?

Leon Kalvaria : Quelle est la philosophie centrale derrière vos lettres annuelles aux actionnaires depuis 2012 ? S'agit-il d'enregistrer des tournants clés, de transmettre des idées aux investisseurs, ou de faire des déclarations stratégiques ?

Larry Fink : À l'exception de quelques thèmes centraux, je n'ai jamais cherché à faire des déclarations dans ces lettres. Sans l'acquisition de BGI en 2009, faisant de nous le plus grand gestionnaire d'indices au monde, je n'aurais jamais écrit. Nous avons alors assumé une grande responsabilité en gestion d'actions, mais n'avions que le droit de vote, pas de disposition.

Cela rejoint la philosophie de Warren, et les premières lettres visaient à promouvoir le "long-termisme", à réfléchir aux tendances à long terme pour les investisseurs de long terme, c'était tout l'objectif initial.

(Note : Les lettres de Larry Fink aux actionnaires sont comparées par Leon Kalvaria à celles de Warren Buffett)

(V) Les grandes tendances qui vont remodeler la gestion d'actifs

Leon Kalvaria : De votre point de vue, quelles grandes tendances vont remodeler l'investissement et la gestion d'actifs à l'avenir ?

Larry Fink : L'intelligence artificielle et la tokenisation des actifs financiers. Aujourd'hui, lors d'un déjeuner avec un ancien ministre des finances et gouverneur de banque centrale, il a admis en privé que le secteur bancaire est déjà dépassé par la technologie dans de nombreux domaines.

L'innovation de New Bank au Brésil s'étend au Mexique, la plateforme numérique allemande Trade Republic bouleverse aussi la tradition, illustrant la puissance de la technologie. Combinée à l'IA qui transforme l'analyse des big data, on comprend mieux son potentiel disruptif. Par exemple, BlackRock a ouvert un laboratoire d'IA à Stanford en 2017, recrutant des professeurs pour développer des algorithmes d'optimisation. Nous gérons 12,5 trillions de dollars d'actifs et devons traiter un volume massif de transactions, et l'innovation technologique nous pousse à revenir à la responsabilité fondamentale.

Leon Kalvaria : Ces outils seront accessibles au grand public, comment garantir la transparence et la responsabilité tout en maintenant l'avantage de BlackRock ?

Larry Fink : Les premiers opérateurs à grande échelle auront un avantage, ce qui m'inquiète pour la société dans son ensemble, car seules les grandes institutions pourront supporter le coût de l'IA.

Mais avec la généralisation de la deuxième génération d'IA, l'avantage concurrentiel sera remis en question. L'avantage actuel de BlackRock dépasse largement celui d'il y a un ou cinq ans. Nos investissements technologiques sont d'une ampleur considérable, toute notre opération repose sur une architecture technologique, y compris le traitement des transactions, l'optimisation des processus, l'intégration des acquisitions et la plateforme technologique unifiée, bien au-delà de ce que le public imagine.

Leon Kalvaria : Comment les trois grandes acquisitions dans le secteur des actifs privés (Prequin/HBS/Bio) vont-elles remodeler l'allocation d'actifs des investisseurs sur le marché privé ?

Larry Fink : Lors de la réunion financière d'aujourd'hui, j'ai réaffirmé l'importance du changement continu. L'acquisition de BGI (incluant iShares) en 2009 avait suscité des doutes, mais la stratégie "passif + actif + focus sur l'ensemble du portefeuille" a été validée — la taille d'iShares est passée de 340 milliards à près de 5 trillions de dollars.

En 2023, l'activité de private equity de BlackRock a fortement progressé, l'investissement dans les infrastructures est passé de zéro à 50 milliards de dollars, et le crédit privé s'est rapidement développé. La demande des clients a dépassé les attentes, nous poussant à innover, accélérant la convergence entre public et privé. Les avancées technologiques permettront une allocation libre entre actifs publics et privés, une tendance qui concernera tous les investisseurs institutionnels et même les plans 401k.

L'acquisition de Prequin n'a coûté qu'un tiers du prix du secteur, mais c'est une étape clé : en intégrant la plateforme d'analyse privée E-Front avec le système public Aladdin, nous avons construit une capacité de gestion des risques sur toute la chaîne, favorisant la fusion des portefeuilles et le dialogue avec les clients.

Leon Kalvaria : Quelle est la situation actuelle des fonds de retraite ?

Larry Fink : Si vous pouvez gagner 50 points de base sur 30 ans, le marché privé, à long terme, vous rapportera plus que cela, sinon le risque de liquidité ne vaut pas la peine. Au final, votre portefeuille peut augmenter de 18%.

Il y a quatre mois, BlackRock a organisé un sommet sur la retraite à Washington, avec 50 membres du Congrès et le président de la Chambre présents au dîner. En tant que gestionnaire du plan de retraite fédéral, nous gérons 50% des 12,5 trillions de dollars d'actifs liés à la retraite.

(VI) Relations avec les leaders mondiaux et impact stratégique

Leon Kalvaria : Lorsque des leaders mondiaux vous consultent sur des questions financières et géopolitiques, comment combinez-vous votre expertise en investissement avec l'évaluation des risques géopolitiques ?

Larry Fink : La confiance est la base. Depuis 2008, les gouverneurs de banques centrales et ministres des finances du monde entier ont l'habitude de discuter avec moi en profondeur, et toutes ces conversations restent confidentielles. Il n'y a pas d'accord formel de confidentialité, mais la confiance est la même qu'avec les CEO, le cœur étant que rien ne filtre. Ces discussions portent toujours sur des questions substantielles, je n'ai pas toujours raison, mais mes points de vue sont fondés sur l'histoire et les faits.

Leon Kalvaria : Vous avez longtemps été le mentor de nombreux leaders, ce canal de communication unique est rare.

Larry Fink : L'essence de la gestion d'actifs est l'orientation vers les résultats. Nous ne gagnons pas sur le volume des transactions ou la rotation des fonds, mais sur les résultats réels. Nous sommes profondément impliqués dans les systèmes de retraite mondiaux (troisième plus grand gestionnaire de retraite au Mexique, plus grand gestionnaire étranger au Japon, plus grand gestionnaire de fonds de retraite au Royaume-Uni), nous restons donc toujours concentrés sur les enjeux de long terme.

Cette influence est inimitable, elle repose sur des années de confiance. Je rencontre proactivement les nouveaux dirigeants de chaque pays (comme Claudia au Mexique, Kiel en Allemagne) avant leur prise de fonction, pour assurer une communication fluide, c'est là notre valeur unique.

Leon Kalvaria : En regardant votre carrière récente, qui sont vos mentors et influenceurs ?

Larry Fink : Lors de notre introduction en bourse en 1999, la capitalisation de BlackRock n'était que de 700 millions de dollars. Nous avons alors attiré des administrateurs expérimentés comme Dave Kamansky, CEO de Merrill Lynch, Dennis Damerman de General Electric, etc. Le conseil d'administration a toujours été notre pilier central. Lors de l'acquisition de Merrill Lynch Investment Management, nous sommes passés d'une institution américaine de fixed income à une entreprise opérant dans 40 pays, période pendant laquelle j'ai souvent discuté du modèle de gestion avec le conseil.

Aujourd'hui, le conseil reste crucial, le CEO de Cisco Chuck Robbins apporte des perspectives technologiques, l'ancien CEO d'Estée Lauder Fabrizio Freda apporte une expertise marketing. Ces experts multi-sectoriels me poussent à m'appuyer sur le conseil pour avancer.

(VII) Session de questions du public

Q : Comment l'intelligence artificielle va-t-elle remodeler le paradigme d'investissement du futur ? Comment les différentes stratégies d'investissement (investisseurs individuels et institutionnels) vont-elles évoluer ? Quelles sont les tendances futures ?

Larry Fink : Chaque investisseur doit rechercher des informations non pleinement reconnues par le marché, les informations traditionnelles (anciennes) ne génèrent plus de surperformance. L'intelligence artificielle génère des insights uniques en analysant des ensembles de données différenciés, notre équipe d'actions systématiques surperforme le marché depuis 12 ans, leur stratégie d'investissement thématique basée sur l'IA et le big data a battu 95% des stock pickers fondamentaux ces dix dernières années.

Mais c'est comme le baseball, maintenir un taux de frappe de 30% est déjà très difficile, le faire cinq années de suite est rarissime. Seuls quelques investisseurs peuvent gagner de façon continue. La plupart des investisseurs fondamentaux ont des rendements médiocres après frais, c'est la raison principale du déclin de la gestion active. Si la gestion active était vraiment efficace, les ETF n'auraient jamais émergé.

La valorisation des sociétés de gestion traditionnelles est faible, beaucoup de concurrents cotés en 2004 ne valent que 5 à 20 milliards de dollars, alors que BlackRock atteint 170 milliards, car ils ne peuvent pas investir dans la technologie. L'écart avec les agents traditionnels va continuer de s'élargir.

Leon Kalvaria : Quel est actuellement le risque de cygne noir le plus sous-estimé par le marché ? Si la croissance économique américaine ne peut rester à 3% (même avec une inflation maîtrisée), quels risques systémiques pourraient émerger ?

Larry Fink : Si la croissance économique américaine ne peut rester à 3%, le problème du déficit écrasera le pays.

En 2000, le déficit était de 8 trillions de dollars, 25 ans plus tard il atteint 36 trillions et continue de s'aggraver. Seule une croissance de 3% permet de contrôler le ratio dette/PIB. Mais le marché en doute. Les risques plus profonds sont :

1. 20% de la dette américaine est détenue par des étrangers, si la politique tarifaire mène à l'isolationnisme, la détention de dollars pourrait diminuer ;

2. De nombreux pays développent leur marché de capitaux domestique (comme BlackRock levant 2 milliards en Inde, lancement de l'activité MBS en Arabie Saoudite), ce qui retient l'épargne nationale et réduit l'attrait des bons du Trésor US ;

3. Les stablecoins et la digitalisation monétaire pourraient réduire le rôle mondial du dollar.

La solution réside dans la mobilisation du capital privé et la simplification des procédures d'approbation. Le Japon, l'Italie et d'autres pays font face à des crises de déficit dues à la faible croissance.

Bien que le crédit privé puisse receler des cygnes noirs, le taux d'appariement plus élevé fait que le risque systémique actuel des marchés de capitaux est inférieur à celui des années précédentes. Tant que les actifs et les passifs sont appariés et que le désendettement est en place, les pertes ne se transformeront pas en crise systémique.

(VIII) Pourquoi Larry a-t-il changé d'avis sur les actifs numériques ?

Leon Kalvaria : Quels sont les facteurs clés derrière l'évolution de votre position sur les actifs numériques (en particulier les stablecoins) ? Est-ce parce que d'autres institutions ont adopté ce domaine à une vitesse inattendue que vous avez changé d'avis ?

Larry Fink : J'ai autrefois critiqué sévèrement le bitcoin lors d'un débat avec Jamie Dimon, le qualifiant de "monnaie du blanchiment et du vol", c'était mon opinion en 2017.

Mais la réflexion et la recherche pendant la pandémie ont changé ma perception : une femme afghane a utilisé le bitcoin pour payer des salariées interdites d'emploi par les talibans. Le système bancaire était contrôlé, la crypto devenait une solution.

J'ai progressivement compris la valeur irremplaçable de la technologie blockchain derrière le bitcoin. Ce n'est pas une monnaie, mais un "actif de la peur" face au risque systémique. Les gens le détiennent par crainte pour la sécurité nationale ou la dévaluation monétaire, 20% des bitcoins étant détenus illégalement par des Chinois.

Si vous ne croyez pas à l'appréciation des actifs dans les 20-30 prochaines années, pourquoi investir ?

Le bitcoin est précisément une couverture contre un avenir incertain, un environnement à haut risque et à évolution rapide exige un apprentissage continu.

(IX) Les principes de leadership de Larry

Q : Quels sont vos principes de leadership fondamentaux ? Surtout face à des bouleversements sectoriels nécessitant une adaptation stratégique, comment maintenir la cohérence du leadership ?

Larry Fink : Il faut apprendre chaque jour, s'arrêter c'est reculer. Il n'y a pas de "pause" dans la direction d'une grande entreprise, il faut s'impliquer à 100% ; pour être le meilleur, il faut se challenger en permanence et exiger la même chose de son équipe. Après cinquante ans de carrière, je vise toujours à faire de chaque jour le meilleur.

En fin de compte, seule une implication totale et continue permet de conserver le droit à la parole et l'influence dans le secteur. Ce droit doit être gagné chaque jour par la compétence, il n'est jamais acquis.