Come sta andando il tuo 2025? Come fondatore di Infini, Christian, nato dopo il 2000, ammette di sperare che passi in fretta.
Per una startup Fintech fondata solo da un anno, sia affrontare una crisi di fiducia causata da un furto, sia la necessità di una trasformazione che richiede di abbattere le vecchie risposte con le proprie mani, non sono semplici ostacoli che si possono superare facilmente.
Tornando indietro di tre anni, nel 2022, Christian era ancora un tipico Degen crypto, ossessionato dagli NFT, poi immerso in DeFi e meme, con l’umore che seguiva l’andamento del mercato e le decisioni prese sia d’istinto che di esperienza. Era un’epoca in cui bastava buttarsi, la narrazione precedeva il risk management e la crescita copriva molti dettagli.
Ma oggi, dal prodotto, all’asset management, fino ai circuiti di pagamento, il feedback del settore è cambiato. La crudeltà di vedere la fiducia azzerata da un solo incidente ha fatto capire a Christian che la cosa più preziosa nella finanza non è l’efficienza, ma la fiducia.
La generazione di Christian è stata praticamente educata finanziariamente dai prodotti: dai pagamenti con QR code alle detrazioni senza password, dal pagamento rateale con un click al contactless, l’età d’oro della Fintech ha abbassato sempre di più la soglia d’accesso alla finanza, rendendo la fluidità uno standard.
Ma quando hanno iniziato a fare impresa, il settore aveva già cambiato clima. Molti imprenditori della generazione precedente sono cresciuti grazie ai dividendi, per poi recuperare le competenze; questa generazione invece spesso impara mentre fa.
Quindi questa conversazione non riguarda solo il percorso di un prodotto o di un’azienda, ma un ritratto più vicino agli imprenditori di oggi. In un’epoca in cui le commissioni sono sempre più basse, i canali sempre più selettivi e la compliance sempre più simile a un costo temporale, ciò che davvero spinge avanti il business è un’esperienza che può essere mantenuta nel tempo.
La finanza non è solo un gioco da “vecchi”, i nuovi mercati devono trattenere l’ambizione dei giovani, imparando allo stesso tempo a diventare più forti nei punti più fragili. Il 2025 sarà sicuramente ricordato a lungo da Christian, perché da quest’anno Infini e lui sono davvero entrati nel cuore del business finanziario: non basta correre veloce, bisogna anche resistere alla lentezza e al dolore.
Beating Highlights：
· Le opportunità più grandi non sono solo nei pagamenti transfrontalieri B2B, ma negli scenari più vicini alle transazioni: come facilitare la ricezione dei pagamenti e la gestione dei fondi per la nuova generazione di imprenditori, come rivolgersi fin dall’inizio al mercato globale: questo è il valore che le stablecoin stanno per realizzare.
· Il vero nucleo di un’azienda è difficile da copiare: come tratti i clienti, come li servi, soprattutto se dai davvero importanza ai loro asset e sei disposto a rispondere 24 ore su 24 quando hanno problemi. Oggi molte funzioni dei prodotti non sono così diverse, ma iterazioni più rapide, un’esperienza utente più curata e risposte più tempestive e pazienti sono invece decisive.
· Un buon imprenditore deve avere il coraggio di rinunciare: anche se il business va bene, se non può portarci all’obiettivo nel tempo che mi aspetto, allora bisogna portare il team a cercare una direzione più degna di investimento.
· Piuttosto che offrire solo un prodotto di asset management apparentemente migliore, è meglio che gli utenti comprendano davvero il rischio, non affidando la fiducia a un singolo asset o istituzione, ma mantenendo almeno un giudizio indipendente.
· Ciò che fa emergere prodotto e team spesso sta nei dettagli: ogni dettaglio del prodotto, ogni copy, ogni elemento di design, ogni modalità di implementazione delle funzioni, tutto questo determina come sarà il prodotto finale.
· Più livelli e politica ci sono in una startup, più si rallentano efficienza e delivery. Tutti possono sbagliare, anch’io, e sono disposto ad ammetterlo. Ma è ancora più importante avere il coraggio di parlare dei problemi, senza tacere per preoccupazione, altrimenti alla fine ne risente l’obiettivo di tutto il team.
Di seguito l’intervista completa:
“I giovani devono avere rispetto”
Dongcha: Hai detto che finora è andato tutto liscio, ma quando il tuo disastro ti è piombato addosso sotto forma di 50 milioni di dollari, qual è stata la tua prima reazione?
Christian: La mia prima reazione è stata sicuramente lo shock, la mente vuota, mi chiedevo come potesse succedere proprio a me. Poco tempo prima avevamo visto un incidente simile, ci avevamo anche fatto attenzione, ma non pensavo che il prossimo sarei stato io.
Ma presto ho capito che c’erano solo due possibili finali: o risolvi il problema, resisti e porti avanti il team; oppure, se non gestisci bene, per la maggior parte delle persone è praticamente game over.
Il risultato lo avete visto tutti: per fortuna ce l’abbiamo fatta, e anzi dopo marzo-aprile la crescita è stata ancora più fluida. Questa è stata la mia reazione più autentica: non ho pensato troppo, ho solo sentito che era quello che dovevo fare.
Dongcha: Dopo questa esperienza, qual è la cosa più grande che hai acquisito, che prima non avevi?
Christian: La cosa più grande che ho imparato è il “rispetto”. Molti giovani non capiscono il rispetto, soprattutto quando tutto va bene, è facile montarsi la testa. Casi come quello di SBF, in fondo, derivano dalla mancanza di rispetto e considerazione per il settore, il mercato e gli utenti.
Dopo questo evento, ho capito due cose. Primo, non sono onnipotente, e sicuramente sbaglierò. L’obiettivo del risk management non è non sbagliare mai, ma ridurre al minimo le perdite quando si sbaglia, evitando che un errore diventi fatale.
Secondo, molti problemi alla fine si riducono alle persone. Che sia intenzionale o meno, qualcuno non ha fatto bene il proprio lavoro. Per questo, dopo l’incidente, abbiamo investito molto nel ricostruire e rafforzare i criteri di selezione, il recruiting e i meccanismi di team.
In realtà sono grato per questa esperienza: se non fosse successa, il team di Infini forse non sarebbe così forte come ora. Mi ha costretto a iterare continuamente, ad allineare gli standard, e mi ha reso più consapevole che chi non condivide valori e ritmo difficilmente può restare a lungo.
All’inizio ovviamente ero molto giù, ma ora provo soprattutto gratitudine. Le cose si risolvono, la chiave è come le risolvi e se puoi mantenere la tua reputazione e fiducia nel tempo.
Dongcha: “La gente comune non ha necessariamente bisogno di prodotti di gestione patrimoniale, ma di una mentalità di gestione patrimoniale”, come sei arrivato a questa riflessione?
Christian: Quest’anno abbiamo vissuto dei cigni neri nel settore: sia in Crypto che nella finanza tradizionale, non esistono prodotti che non avranno mai problemi. Le persone migliori sono solo più consapevoli del rischio, più responsabili, capaci di lavorare con una prospettiva di lungo termine.
Ma se qualcuno, per fiducia, investe tutto ciò che ha, anche se la probabilità di un incidente è una su diecimila, se succede per lui è insostenibile.
Per questo credo sempre di più che sia più importante aiutare tutti a costruire una corretta mentalità finanziaria. Piuttosto che offrire solo un prodotto di asset management apparentemente migliore, è meglio che gli utenti comprendano davvero il rischio, non affidando la fiducia a un singolo asset o istituzione, ma mantenendo almeno un giudizio indipendente.
Proprio grazie a queste riflessioni, stiamo cambiando direzione: dall’iniziale asset management, ora vogliamo prima fare bene pagamenti e incassi. Credo sempre di più che le due cose debbano unirsi: prima risolvi “come guadagnare e incassare”, poi puoi parlare di accumulare capitale e gestirlo. Questa è la mia più grande lezione di quest’anno.
Senza paura del vantaggio del first mover, l’ambizione di base di Infini
Dongcha: Infini ha fatto una grande svolta, uscendo dal business to C e cambiando focus: come avete preso questa decisione? Da dove viene la determinazione al cambiamento?
Christian: Nel periodo ToC, il nostro team era giovane e mancava di esperienza, abbiamo fatto molti errori. Alcuni errori li capisci solo se li vivi, nessuno te li dice. Anzi, per molti, questa opacità è la chiave per guadagnare e fare arbitraggio.
Ma a me questo sistema non piace: ho sempre pensato che il settore dei pagamenti dovrebbe essere più trasparente. Inoltre, non eravamo ancora pronti come team, quindi era tutto molto faticoso.
Inoltre, il modello di business non era chiaro. Ad esempio, con le carte U non guadagnavamo quasi nulla, perché volevamo abbassare i costi al minimo, permettendo a più persone di usarle, non solo ai grandi clienti.
Ma con più utenti, sono arrivati i problemi: questi utenti non sempre portano ricavi, ma tu devi investire molto tempo ed energie per gestire ogni situazione. In quel periodo il team era sempre sotto pressione, tutti stanchi e insoddisfatti.
Il reparto sviluppo era sempre a spegnere incendi, il customer service doveva rispondere di notte, le lamentele erano enormi, e molti problemi non dipendevano da noi, perché la catena era troppo lunga e complessa, bastava un problema in un punto e non si riusciva a gestire tutto.
Proprio per questo, volevamo fare qualcosa basato su blockchain: la catena di base è più certa, meno problemi di supply chain, basta fare bene la propria parte per offrire un prodotto e un’esperienza più stabili.
Inoltre, abbiamo capito che questa strada, per quanto la si possa percorrere bene, in fondo non crea nuovo valore.
È più una questione di arbitraggio regolamentare: certo, offre comodità a chi non può usare carte tradizionali, ma la rete di base non cambia, i costi e l’efficienza non migliorano davvero, anzi, la complessità aumenta e i costi di ottimizzazione ricadono sul consumatore.
Invece di crescere in un settore dove la differenziazione è limitata e si finisce per fare guerra di prezzi, credo che un buon imprenditore debba avere il coraggio di rinunciare.
Anche se il business va bene, se non può portarci all’obiettivo nel tempo che mi aspetto, allora bisogna portare il team a cercare una direzione più degna di investimento. Rispetto a prima, la strada che stiamo percorrendo ora credo valga davvero la pena di essere costruita a lungo termine, e ci sono ancora molte infrastrutture e standard da completare.
Dongcha: Ora Infini ha ampliato il business dell’acquiring, un settore che punta molto su canali e operation. Come avete trovato i primi clienti? Quale esigenza avete colto?
Christian: L’acquiring è sicuramente il nostro core business, ma non ci fermiamo lì. La nostra posizione è più simile a un Financial OS, almeno dobbiamo offrire un’esperienza e funzioni quasi bancarie.
In concreto, ci sono due problemi da risolvere. Il primo è offrire a imprenditori e piccoli team all’estero conti di pagamento e incasso più leggeri. Secondo me, in futuro, molti inizieranno a ricevere pagamenti senza bisogno di un conto bancario.
Soprattutto nell’era AI, il tempo dal development al go-live è stato drasticamente ridotto dagli strumenti: non puoi più aspettare i tempi bancari tradizionali. Prima ci voleva un mese per aprire un conto e fare l’onboarding, con Infini il conto si apre in dieci minuti, e in un giorno puoi già ricevere pagamenti.
Questo è molto utile per sviluppatori indipendenti, freelance, piccoli team. Tra i nostri meno di 20 merchant seed, la percentuale di sviluppatori AI è alta, e ci sono anche “aziende da una persona” che lo usano: la loro urgenza è iniziare subito a ricevere pagamenti.
Il secondo è permettere ai merchant di collegarsi prima possibile ai pagamenti in stablecoin. Oggi la maggior parte delle aziende incassa ancora in valuta fiat, ma credo che in futuro la quota di stablecoin nei wallet aumenterà, soprattutto in regioni come l’America Latina.
Quando facevamo le carte U, abbiamo visto che molti utenti volevano solo pagare Netflix, Starlink o comprare su Amazon. Perché devono prima convertire le stablecoin in carta per poi spendere? C’è sempre attrito: se si potesse pagare direttamente in stablecoin, la catena sarebbe più corta e l’esperienza migliore.
Per i merchant, accettare pagamenti in stablecoin significa una fonte di reddito in più. Come nei pagamenti tradizionali: aggiungi un wallet e allarghi la base clienti.
Abbiamo visto casi in cui l’acquiring in stablecoin porta nuovi utenti, non solo migliora l’esperienza dei vecchi. Ora il volume è piccolo, ma prima si entra, più cresce la quota man mano che merchant e utenti si abituano.
Dongcha: Aziende Fintech mature come Revolut, dopo dieci anni, hanno scala, dati e compliance forti: anche se non sono le prime a lanciare una funzione, possono copiarla e distribuirla rapidamente a decine di milioni di utenti; le Crypto Native invece sono spesso frenate da fundraising, licenze e compliance. Come competete con questo vantaggio dei first mover? Qual è il vostro vero moat nella strategia Financial OS?
Christian: Ci sono due aspetti. Primo, il settore Fintech non ha forti network effect come i social: non è winner takes all.
Molte piccole Fintech prosperano perché la scelta del cliente si basa sulla fiducia.
In ogni epoca ci sono giganti e sfidanti. Oggi questa tendenza è ancora più forte. Alcuni grandi player in Cina possono lanciare rapidamente le funzioni che ti hanno reso famoso, usando risorse enormi per batterti: succede, e la probabilità aumenta.
Ma non mi concentro sul difendermi dalle copie: le idee non valgono nulla, funzioni e interfacce si copiano.
Il vero nucleo difficile da copiare è come tratti i clienti, come li servi, soprattutto se dai davvero importanza ai loro asset e sei disposto a rispondere 24 ore su 24 quando hanno problemi.
Oggi molte funzioni dei prodotti non sono così diverse, ma iterazioni più rapide, un’esperienza utente più curata e risposte più tempestive e pazienti sono invece decisive.
La vera missione dei prodotti finanziari è l’uguaglianza
Dongcha: Molti pensano che negli ultimi vent’anni l’innovazione si sia fermata alla distribuzione, migliorando l’esperienza ma lasciando invariata la logica di fondo dei flussi di denaro, portando a omologazione, margini bassi e concorrenza esasperata. Come nuovo imprenditore Fintech, cosa vuoi migliorare di più?
Christian: Concordo: se guardiamo la timeline, molti prodotti Fintech che conosciamo sono nati negli ultimi quindici anni.
La prima generazione di unicorni ha davvero innovato, ma la maggior parte delle innovazioni sono avvenute ancora nel paradigma delle banche e dei pagamenti tradizionali: in fondo, si tratta di fare prodotti ed esperienze migliori sul vecchio sistema.
In questo paradigma tradizionale, c’è un problema di lungo periodo: la soglia d’accesso. Molti prodotti Fintech richiedono comunque un conto bancario tradizionale per essere usati.
Puoi innovare quanto vuoi, ma alla fine devi sincronizzare molte informazioni e dettagli con la banca di base; finché dipendi da licenze e sistema bancario, non puoi evitare questi limiti. Secondo: il costo delle reti di trasferimento, soprattutto cross-border: commissioni alte, difficile gestire piccoli importi, tempi incerti, riconoscimento reciproco e AML complessi tra paesi.
Dongcha: Dove catturate valore?
Christian: Per le aziende ToB, uno dei maggiori valori futuri è permettere alle imprese di accedere e usare servizi finanziari senza dipendere da un conto bancario tradizionale. Per sviluppatori indipendenti, piccoli team o startup, questo cambia radicalmente l’efficienza dell’onboarding.
Il nostro vantaggio come nuovi imprenditori è che, a livello di infrastruttura e tecnologia, oggi possiamo già fare business più globali, coprire più velocemente i mercati emergenti, permettere agli utenti di registrarsi e usare i servizi più liberamente.
Ovviamente, nel lungo periodo tutti dovranno puntare su compliance e licenze, ma la strada all’inizio è diversa.
Sul prodotto, costruiamo nuove reti di pagamento basate sulle stablecoin. Anche i player tradizionali ci stanno lavorando, ma la maggior parte si basa ancora su circuiti come Visa e Mastercard.
Secondo me, le opportunità più grandi non sono solo nei pagamenti transfrontalieri B2B, ma negli scenari più vicini alle transazioni: come facilitare la ricezione dei pagamenti e la gestione dei fondi per la nuova generazione di imprenditori, come rivolgersi fin dall’inizio al mercato globale: questo è il valore che le stablecoin stanno per realizzare.
Dongcha: La generazione precedente di imprenditori Fintech ha provato la “specializzazione” (studenti, lavoratori part-time, adolescenti), ma alla fine sono stati costretti a diventare super app.
Christian: Non è solo la logica della Fintech, ma di tutte le app: la vera crescita parte dalla soluzione precisa di un piccolo problema per una nicchia.
Prima risolvi bene quel problema, poi ti allarghi a gruppi simili, scopri altri bisogni, continui a progettare e iterare, spingendo i confini.
Ovviamente, a un certo punto le aziende si differenziano: alcuni fondatori preferiscono eccellere in una nicchia, altri vogliono servire più persone, vedere più bisogni, e puntare a scala, profitto e capitalizzazione.
Dongcha: Se dovessi descrivere il tuo prodotto Fintech ideale in una frase, come lo descriveresti?
Christian: Il prodotto che sogno, e che spero di realizzare, è una forma di uguaglianza: offrire le capacità di banche e servizi finanziari in modo più equo e indistinto a chiunque ne abbia bisogno, soprattutto a chi vuole fare impresa. Per me, questa è la vera missione dei prodotti finanziari.
La visione manageriale della nuova generazione di imprenditori
Dongcha: C’è chi dice che in finanza l’età avanzata è un vantaggio: cosa ne pensi?
Christian: Credo che la Fintech preferisca fondatori più anziani ed esperti soprattutto in Asia, ma anche in Occidente ci sono molti giovani imprenditori eccellenti.
La differenza dipende dall’ambiente e dall’ecosistema: molti investitori preferiscono persone più mature e con più esperienza, soprattutto in settori come la Fintech, dove la regolamentazione e il risk management sono forti. Molte trappole si evitano solo con l’esperienza, quindi da questo punto di vista sono avvantaggiati.
Ma non credo che l’età sia decisiva: anche noi non valutiamo le persone solo in base all’età, l’anzianità non significa mancanza di innovazione, la gioventù non garantisce successo.
La chiave sono due cose: aver già sbagliato e la comprensione e il controllo dei rischi.
Visto che tutti sbagliano, l’altra variabile è la velocità di crescita e iterazione. I giovani pagano un prezzo, anch’io l’ho fatto, ma se impari in fretta e capisci davvero compliance e risk management, puoi fare bene lo stesso.
Dongcha: Hai detto che per un periodo hai finto di fare impresa: in cosa consisteva la finzione?
Christian: È uno stato mentale: soprattutto chi viene da grandi aziende come manager, dopo tende a mantenere le vecchie abitudini, pensando che basti gestire soldi, persone e direzione. Certo, sono compiti da CEO, nessuno può sostituirti.
Ma pensare che basti fare queste tre cose perché tutto vada come speri è un falso mito, e la causa di molti errori.
Ciò che fa emergere prodotto e team spesso sta nei dettagli: ogni dettaglio del prodotto, ogni copy, ogni elemento di design, ogni modalità di implementazione delle funzioni, tutto questo determina come sarà il prodotto finale.
Anche la gestione del team è così: non è che il team non sia bravo, ma se il fondatore dà l’esempio e fissa gli standard, l’esecuzione sarà più fluida e la qualità più uniforme.
Dongcha: In questo periodo avrai molte riflessioni sulla gestione organizzativa.
Christian: Oltre a non fingere di fare impresa, bisogna essere in prima linea, almeno disposti a capire le cose. Se non capisci, non ti interessa o non sei curioso, i colleghi non sentiranno la responsabilità.
Non puoi essere esperto in tutto, ma l’atteggiamento conta: far vedere che pensi e migliori. Spesso il morale nasce così.
Poi bisogna trovare le persone giuste. Il problema non è la scarsa capacità, ma il rallentamento dell’iterazione. Alcuni sono bravi, ma più adatti alle grandi aziende; in una startup non si adattano, non seguono il ritmo, non consegnano come previsto.
Una delle qualità chiave di una startup è il coraggio di scegliere: lasciare andare chi non è adatto e cercare sempre chi lo è.
La forza di un team si vede dalla qualità media: meglio se tutti sono autonomi e consegnano ad alto livello. Con l’AI, i team saranno più snelli, non più centinaia o migliaia di persone.
Ma più il team è piccolo, più serve che tutti siano allo stesso livello: basta che uno abbia un atteggiamento o capacità inferiori e rallenta tutto il team.
Quindi, oltre al prodotto, valutare, aggiustare e rafforzare il team è fondamentale.
Dongcha: Come selezioni i partner imprenditoriali giusti?
Christian: Guardo tre cose, più di esperienza, background o titoli. Primo: velocità di iterazione e curiosità, cioè capacità di apprendere. Non dipende dall’età, soprattutto in un settore nuovo senza modelli maturi o prodotti da copiare: imparare e pensare è fondamentale.
Inoltre, se uno oggi non usa quasi mai AI o altri tool di produttività, penso che non abbia la mentalità per massimizzare l’efficienza.
Secondo: visione di lungo termine, la capacità di restare con il team. Nel mondo crypto molti puntano al guadagno rapido, è normale, ma noi non ci vediamo come una pura Web3/Crypto company, ma come una piattaforma internet di lungo termine.
Non pianifichiamo di lanciare token o monetizzare subito: spesso sacrifichiamo il cash flow a breve per il valore a lungo termine. Le decisioni sono tante, il margine di errore basso: chi vuole solo guadagnare in fretta non fa per noi.
Terzo: assoluta sincerità. Più livelli e politica ci sono in una startup, più si rallentano efficienza e delivery. Tutti possono sbagliare, anch’io, e sono disposto ad ammetterlo. Ma è ancora più importante avere il coraggio di parlare dei problemi, senza tacere per preoccupazione, altrimenti alla fine ne risente l’obiettivo di tutto il team.
Dongcha: Chi è la persona che ammiri di più nel tuo percorso imprenditoriale?
Christian: Il fondatore di Revolut, che è anche l’azienda che ammiro di più. Hanno una capacità esecutiva assoluta e standard altissimi per il team.
Dal punto di vista del prodotto, all’inizio Revolut non ha fatto innovazioni epocali: carte, cambio valuta, sono cose tipiche delle banche, ma quello che ammiro è la loro determinazione e velocità.
Di solito si pensa che le aziende europee siano lente e poco efficienti, ma Revolut ha dimostrato che anche in Europa si può avere la velocità e la grinta delle internet company cinesi. Sono bravissimi a replicare rapidamente le funzioni base di un prodotto, poi ottimizzano e ti battono. Questa capacità è fortissima, e spero di svilupparla anche noi.
Il secondo aspetto è l’atteggiamento del fondatore verso la gestione del team. Ha una frase famosa: get shit done, che ho messo come firma nei nostri tool interni.
Non è un elogio del 996, né una pressione tramite regole, ma una scelta reciproca in fase di team building: chi entra deve essere responsabile. Come si vede la responsabilità? Primo, curiosità; secondo, voglia di fare bene e al meglio.
Dietro c’è una filosofia manageriale molto rigorosa: standard altissimi, chi non va bene se ne va. Questa quasi spietatezza rende il team molto forte, di alta qualità e veloce.
Questo è ciò a cui aspiro, e spero di avvicinarmi il più possibile. Ovviamente ognuno troverà il proprio stile di management.
Dongcha: Qual è il libro che ti ha ispirato o che ti è piaciuto di più quest’anno?
Christian: Dopo aver letto “I litchi di Chang’an” ho scoperto di sapere poco sulla dinastia Tang, così ho letto tre libri sull’argomento. Più leggevo, più ero colpito: la parte più affascinante della storia ruota spesso attorno a Li Shimin, la cui esperienza mi ha molto ispirato. Conquistare un impero nell’antichità è simile a fare impresa oggi: serve una guida che porti un gruppo a realizzare qualcosa.
Ammiravo molto la visione e la generosità di Li Shimin, quasi universalmente riconosciute tra gli imperatori. Dopo la vittoria, sapeva accogliere, fidarsi e persino valorizzare ex nemici e rivali.
Anche un imprenditore dovrebbe avere questa apertura mentale, perché le persone migliori sono spesso ribelli e difficili da convincere. Se riesci a farli lavorare con te, è una capacità rara e cruciale.
Inoltre, prese il potere con un colpo di stato, persino contro suo padre. Forse perché ho studiato filosofia, mi chiedo: in quali circostanze una persona compie scelte considerate immorali dalla morale tradizionale?
Per me non è una questione di bene o male, di giudizio: è una prospettiva, forse c’è chi vive in uno stato morale diverso. Ognuno, di fronte a situazioni diverse, fa scelte diverse: è affascinante e merita di essere pensato a lungo.
Dongcha: Il 2025 per te sarà forse un po’ difficile: cosa scriverai nel tuo bilancio di fine anno?
Christian: Ora spero davvero che il 2025 passi in fretta (ride). Non è che sia stato solo difficile, ma certo non è stato facile. Però guardando indietro mi sento fortunato: poter vivere così tante cose a questa età è stato il mio anno di crescita più rapida.
Il mio bilancio di fine anno è una sola cosa: dove potrei fare meglio se potessi ricominciare? Quali lezioni devo imparare? Ma penso soprattutto a cosa fare dopo. E sono fortunato ad aver avuto tante persone accanto: colleghi, amici, famiglia, che mi hanno accompagnato in questo periodo difficile.
Inoltre, quest’anno mi ha fatto vedere chiaramente chi sono le persone che, nei momenti difficili, restano e risolvono i problemi con te: sono quelle di cui ti fidi di più e con cui vuoi lavorare a lungo.
