a16z: Как создать команду по развитию бизнеса и росту?

Chainfeeds Введение:

Перед наймом вы должны чётко понимать: что именно строит ваша компания, как вы будете измерять успех и каким образом новая позиция BD или специалиста по росту поможет вам достичь этих целей.

Источник статьи:

Автор статьи:

a16z

Мнение:

a16z: Формирование функций бизнес-девелопмента (BD) и роста в криптоиндустрии принципиально отличается от традиционного Web2 из-за структурных особенностей самой крипты. Во-первых, дизайн токенов определяет сложность моделей сотрудничества. Когда и как вводить токены в партнёрские отношения — необходимо не только понимать собственную токеномику, но и глубоко разбираться в целевой экосистеме, иначе легко создать неэффективные стимулы. Во-вторых, основные каналы дистрибуции находятся ончейн, акцент делается на кошельки, airdrop и задания, а не на привычные для Web2 email-маркетинг или рекламу. В-третьих, децентрализованное управление требует, чтобы BD-роль взаимодействовала не только с топ-менеджментом компаний, но и с DAO-сообществом, координируя интересы множества сторон, что значительно повышает сложность. В-четвёртых, открытый исходный код делает конкуренцию более прозрачной, а успешные модели быстро копируются. Эти элементы не всегда применимы ко всем проектам, но если они становятся ключевыми, то напрямую влияют на стратегию найма, портрет кандидата и траекторию роста. Поэтому до начала найма команда должна чётко определить позиционирование продукта, критерии успеха и то, как новая роль будет способствовать достижению этих целей, иначе определение должности может быть размытым и негативно сказаться на реализации. На ранней стадии компании первый шаг при найме BD или специалиста по росту — чётко определить функционал. BD обычно фокусируется на стратегических партнёрствах (например, листинг на биржах, интеграция с кошельками), рост — на продуктовых пользовательских циклах и оптимизации конверсии, партнёрские отношения — на совместном маркетинге и глубокой интеграции, позиции по доходу — на продажах клиентам, а экосистемные роли — на работе с разработчиками, стимулировании сообщества и грантах. Хотя все эти функции входят в umbrella go-to-market, требования к навыкам и метрики успеха сильно различаются. Частая ошибка — ожидать, что один BD-специалист охватит все функции, что приводит к посредственным результатам во всех направлениях. Для стартапов на первом месте стоит исполнительность: идеальный кандидат должен уметь лично выходить на рынок, привлекать клиентов и заключать сделки, а не только разрабатывать стратегии. При оценке нужно соотносить цели с этапом продукта: например, заключить определённое количество пилотных соглашений, интегрироваться в ключевые протоколы, накопить пул качественных лидов, а не просто «заниматься BD». Также важно правильно выбрать момент для найма. До достижения product-market fit (PMF) нужны универсалы для проверки гипотез и спроса; после PMF — опытные специалисты по построению процессов и команд. Слишком ранний найм топ-менеджеров вроде CRO/CGO может привести к избытку стратегии и недостатку исполнения — это распространённая и дорогая ошибка на ранних стадиях. По мере зрелости продукта команда сталкивается с вопросами организационного дизайна и региональной экспансии. Должны ли BD, рост и маркетинг управляться централизованно? На ранних этапах — возможно, но с ростом масштаба лучше разделять: BD отвечает за партнёрства, рост — за продуктовую конверсию, маркетинг — за бренд и коммуникации. Другой вопрос — когда создавать команду по работе с клиентами или интеграционной поддержке. Для сложных, кастомных или SaaS-продуктов важно сделать это достаточно рано, чтобы клиенты могли реально использовать продукт. Для команд L1/L2-протоколов BD обычно не одна роль, а несколько: core BD (развитие разработчиков и проектов), экосистемная команда (гранты и сообщество), техническая интеграция (поддержка деплоймента), региональные команды (локализация). На уровне управления BD должен понимать, как работает DAO: от подачи предложений и привлечения голосов крупных и мелких держателей до координации ончейн и оффчейн. Кандидаты должны обладать не только опытом продаж, но и пониманием продукта и истории управления. Типичные ошибки: слишком долго объединять BD, рост и маркетинг, что тормозит одно из направлений; слишком ранняя вертикальная или региональная специализация, приводящая к неэффективному распределению ресурсов; отсутствие технической поддержки, из-за чего интеграции не реализуются. Лучшие практики интервью — кейс-стади, симуляция питча и кросс-функциональные собеседования, чтобы проверить стратегическое мышление, исполнительность и коммуникацию. В целом, суть найма — в тайминге и ясности: чётко определить тип нужного таланта, этапные цели и избегать размытых полномочий. [Оригинал на английском]