a16z: Як створити команду з розвитку бізнесу та зростання?

Chainfeeds Вступ:

Перед тим як розпочати найм, вам потрібно чітко розуміти: що саме будує ваша компанія, як ви будете вимірювати успіх і як нова позиція BD або зростання може допомогти вам досягти цих цілей.

Джерело статті:

Автор статті:

a16z

Думка:

a16z: Побудова функцій бізнес-розвитку (BD) та зростання у криптоіндустрії суттєво відрізняється від традиційного Web2 через структурні особливості крипти. По-перше, дизайн токену визначає складність моделей співпраці. Коли і як вводити токени у партнерські відносини — потрібно розуміти як власну токеноміку, так і екосистему партнера, інакше легко створити неефективні стимули. По-друге, основні канали дистрибуції знаходяться ончейн, акцент робиться на гаманцях, airdrop, завданнях, а не на звичних для Web2 email-маркетингу чи рекламі. По-третє, децентралізоване управління вимагає, щоб BD-роль взаємодіяла не лише з керівниками компаній, а й з DAO-спільнотою, координуючи інтереси багатьох сторін, що значно ускладнює процес. По-четверте, відкритий код робить конкуренцію прозорішою, а успішні моделі швидко копіюються. Ці фактори не завжди актуальні для кожного проєкту, але якщо вони є ключовими, то безпосередньо впливають на стратегію найму, портрет кандидатів і траєкторію зростання. Тому перед стартом найму команда має чітко визначити позиціонування продукту, критерії успіху та як нова роль сприятиме цим цілям, інакше визначення посад буде розмитим, що зрештою вплине на ефективність виконання. На ранніх етапах компанії перший крок у наймі BD або ролі зростання — це чітке визначення функцій. BD зазвичай фокусується на стратегічних партнерствах (наприклад, лістинг на біржі, інтеграція з гаманцями), зростання — на продуктових циклах користувача та оптимізації конверсії, партнерство — на спільному маркетингу та глибокій інтеграції, позиції з доходу — на продажах клієнтам, а екосистемні ролі охоплюють відносини з розробниками, стимулювання спільноти та гранти. Всі ці ролі входять до парасольки go-to-market, але вимоги до навичок і показники успіху суттєво різняться. Типова помилка — очікувати, що один BD-фахівець охопить усі функції, що призводить до низької ефективності в кожній з них. Для стартапів найважливішою є здатність до виконання: ідеальний кандидат має самостійно виходити на ринок, залучати клієнтів, укладати угоди, а не лише розробляти стратегії. Оцінюючи кандидата, слід встановлювати цілі відповідно до стадії продукту: наприклад, укласти кілька пілотних угод, інтегруватися з ключовими протоколами, залучити певну кількість якісних потенційних клієнтів, а не просто "займатися BD". Також важливо обережно підходити до вибору часу для найму. До досягнення product-market fit (PMF) потрібні універсальні фахівці для перевірки напрямку та попиту; після PMF — досвідчені кадри, здатні будувати процеси й команди. Занадто ранній найм топ-менеджерів на кшталт CRO/CGO може призвести до надлишку стратегії та браку виконання — це типова й дорога помилка для стартапів. Зі зрілістю продукту команда стикається з питаннями організаційного дизайну та регіональної експансії. Чи варто об'єднувати BD, зростання та маркетинг під одним керівництвом? На ранніх етапах — так, але зі зростанням краще розділяти: BD фокусується на партнерствах, зростання — на продуктовій конверсії, маркетинг — на бренді та комунікаціях. Інше питання — коли створювати команду клієнтського успіху чи інтеграційної підтримки. Для складних, кастомізованих або SaaS-продуктів важливо робити це рано, щоб клієнти дійсно почали користуватися продуктом. Для команд L1/L2-протоколів BD — це не одна роль, а кілька: основний BD (розвиток розробників і проєктів), екосистемна команда (гранти та спільнота), технічна інтеграційна команда (підтримка деплойменту), регіональні команди (локалізація). На рівні управління BD має розуміти, як працює DAO: від подачі пропозицій, залучення голосів великих і дрібних учасників до координації ончейн та офчейн процесів. Це вимагає від кандидата не лише досвіду продажів, а й розуміння продукту та історії управління. Типові помилки: занадто довго поєднувати BD, зростання та маркетинг, що призводить до стагнації однієї з функцій; занадто рання вертикальна чи регіональна сегментація, що веде до неефективного розподілу ресурсів; відсутність технічної підтримки, через що інтеграції не реалізуються. На співбесідах найкраща практика — поєднувати кейс-стаді, симуляції презентацій і міжфункціональні інтерв'ю, щоб перевірити як стратегічне мислення, так і здатність до виконання та комунікації. Загалом, основа найму — це своєчасність і чіткість: визначити тип потрібного таланту, проміжні цілі та уникати розмитих повноважень. [Оригінал англійською]