Інтерв’ю з CEO BlackRock Ларрі Фінком: штучний інтелект та токенізація активів змінять майбутнє інвестування

Ця стаття є конспектом глибокої розмови між головою Citigroup Global Banking Леоном Кальваріа та головою і CEO BlackRock Ларрі Фінком. Фінк поділився своїм шляхом розвитку BlackRock — від стартапу з вісьмома співробітниками до глобального гіганта з активами під управлінням ​​12.5 трильйонів доларів​​. Він проаналізував глибокі уроки ранньої кар'єри, розкрив культурні основи BlackRock, побудовані ​​навколо ризик-технологій​​, а також детально описав, як легендарна система Aladdin неодноразово ставала «рятівним колом» для уряду та ринку під час криз. Діалог також глибоко досліджує дві ключові тенденції, що формують майбутнє індустрії управління активами: ​​штучний інтелект та токенізація активів​​. Фінк відверто розповів про свою революційну зміну поглядів на bitcoin — від того, що вважав його «інструментом відмивання грошей», до того, що називає його «​​хеджем від невизначеного майбутнього​​». Щодо лідерства, Фінк підкреслив: «Лише повна залученість дає право залишатися у діалозі», — це його головний принцип за п’ятдесят років кар’єри.

Короткі тези:

• Справжню революцію на Wall Street здійснив персональний комп’ютер.
• Глибокі уроки: по-перше, вважав, що має найкращу команду та ринкове розуміння, але не змінював мислення разом із ринком; по-друге, під час конкуренції з Salomon Brothers амбіції щодо частки ринку засліпили.
• Основою компанії є розробка інструментів управління ризиками, культура BlackRock глибоко вкорінена в ризик-технологіях.
• Штучний інтелект і токенізація фінансових активів змінять майбутнє інвестування та управління активами.
• Суть індустрії управління активами — орієнтація на результат.
• Інвестори повинні шукати інформацію, яку ринок ще не усвідомив; старі новини вже не дають надприбутків.
• Якщо активне інвестування було б ефективним, ETF ніколи б не стали популярними.
• Якщо економіка США не зможе підтримувати зростання на рівні 3%, проблема дефіциту зламає країну.
• Поки активи та зобов’язання збалансовані й відбувається делеверидж, втрати не переростуть у системну кризу.
• Bitcoin — це саме хедж від невизначеного майбутнього.
• Лише повна залученість дає право залишатися у діалозі та впливати на індустрію.

(1) Як життєвий шлях сформував лідерство Ларрі?

Leon Kalvaria: Як сімейне походження сформувало Ваш унікальний світогляд і здатність приймати ризики, що зрештою призвело до глобального бачення?

Larry Fink: Мої батьки були чудовими людьми. Вони були соціалістами, з відкритим мисленням, особливо цінували дві речі: по-перше, академічні досягнення, по-друге, особисту відповідальність. Вони часто казали мені: «Якщо в дорослому житті щось піде не так, не звинувачуй батьків, відповідальність на тобі».

Це навчило мене незалежності з дитинства. З 10 років я працював у взуттєвому магазині, ця робота навчила мене спілкуватися з клієнтами та будувати зв’язки. Хоча зараз діти рідко працюють так рано, той час допоміг мені швидко подорослішати й навчитися брати відповідальність. Лише у 15 років я почав планувати життя з більшою метою.

Leon Kalvaria: Як західноузбережна академічна освіта допомогла Вам стати лідером у традиційній компанії?

Larry Fink: У січні 1976 року я вперше побачив сніг під час співбесіди в Нью-Йорку. Я був типовим хлопцем із Західного узбережжя: носив бірюзові прикраси, мав довге волосся, часто одягав коричневий костюм. First Boston серед багатьох компаній привабила мене найбільше — вони пропонували індивідуальні програми навчання, а керівники трейдингового підрозділу були дуже відкриті. Мене одразу призначили у трейдинговий відділ, що тоді було рідкістю.

Тодішній Wall Street був зовсім іншим. У 1976 році First Boston найняла лише 14 людей. Тоді сукупний капітал усіх інвестбанків на Wall Street становив лише близько 200 мільйонів доларів, включаючи Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch тощо (без урахування комерційних банків).

Тоді інвестбанки працювали як сімейні майстерні, майже не брали на себе ризиків. Розширення балансу почалося лише після 1976 року.

У перший місяць роботи в трейдингу я зрозумів, що впораюся з цією роботою. Після навчання мене направили у відділ іпотечних кредитів і гарантій, де було лише троє людей, і це мене дуже надихнуло.

(2) Підприємницький шлях Ларрі

Leon Kalvaria: Які фундаментальні нові розуміння фінансів і ризику Ви отримали завдяки ранньому досвіду сек’юритизації?

Larry Fink: Справжню революцію на Wall Street здійснив персональний комп’ютер. До цього були лише калькулятори Monroe чи HP-12C. У 1983 році у відділі іпотечних кредитів з’явилося кілька комп’ютерів, які за сучасними стандартами були примітивними, але дозволили нам переосмислити об’єднання іпотечних пулів і розрахунок їхніх грошових потоків.

Обробка даних у реальному часі для реструктуризації грошових потоків започаткувала процес сек’юритизації. Багато розрахунків ще виконували вручну, але саме технології на трейдинговому рівні дали поштовх для появи похідних інструментів, таких як свопи процентних ставок. Це докорінно змінило Wall Street.

Важливим поштовхом до створення BlackRock стало те, що технології продавців завжди випереджали покупців.

Leon Kalvaria: Який найнесподіваніший урок Ви отримали? Які висновки з цього вплинули на Ваше лідерство у BlackRock?

Larry Fink: Розповім про свою кар’єру: у 27 років я став наймолодшим управляючим директором, у 31 — увійшов до виконавчого комітету компанії, а у 34 — через самовпевненість став нестерпним.

Тоді командний дух працював лише у періоди прибутковості. У 84-85 роках ми були найприбутковішим відділом компанії, навіть встановили квартальний рекорд, але у другому кварталі 86 року раптово втратили 100 мільйонів доларів. Це оголило суть проблеми: у часи прибутків тебе вважають героєм, а під час збитків 80% людей більше не підтримують — командний дух руйнується.

Я отримав два глибоких уроки: по-перше, вважав, що маю найкращу команду та ринкове розуміння, але не змінював мислення разом із ринком; по-друге, під час конкуренції з Salomon Brothers амбіції щодо частки ринку засліпили. Лу був звільнений за рік до мене за схожу помилку, але я не зробив висновків.

Я досі не можу пробачити собі, що не зупинив компанію, коли вона сліпо вкладала капітал; ми не мали інструментів управління ризиками, але брали на себе невідомі ризики. Цей провал став ґрунтом для зростання BlackRock.

Leon Kalvaria: Що дало Вам впевненість у можливості створити власний бізнес, попри загальний скепсис і особисті невдачі?

Larry Fink: Той досвід справді підірвав мою впевненість. Хоча на відновлення кар’єри пішло півтора року, і я отримав багато пропозицій стати партнером у різних компаніях Wall Street, мені не хотілося знову йти старим шляхом. Тому я почав досліджувати можливість перейти на сторону покупця.

Тоді два важливих клієнти були готові профінансувати мій стартап, але я не мав впевненості починати самостійно, тому звернувся до Steve Schwarzman. First Boston допомагала Blackstone залучати перший фонд (близько 545 мільйонів доларів), і завдяки нашим зв’язкам із ощадними установами я допоміг залучити частину коштів.

Через Bruce Wasserstein я познайомився зі Steve та Pete. Вони зацікавилися моєю ідеєю, і насправді Steve вірив у мене більше, ніж я сам. Зрештою я став четвертим партнером Blackstone.

У вихідні після звільнення я влаштував день відкритих дверей удома, зібралося 60-70 людей, щоб обговорити мої нові плани. Декому я прямо сказав: «Після мого відходу ви зможете розвиватися краще». Тоді компанія розпалася, хтось пішов, хтось залишився, але ця відвертість допомогла кожному знайти свій шлях.

(3) Розробка та значення технології Aladdin

Leon Kalvaria: Які основні чинники призвели до того, що BlackRock обрали ключовим радником уряду США під час фінансової кризи? Чи стала технологія Aladdin вирішальною перевагою завдяки ранньому впровадженню?

Larry Fink: Серед перших восьми співробітників компанії було двоє технічних спеціалістів. Ми інвестували 25 тисяч доларів у щойно випущену у 1988 році SunSpark-станцію, що дозволило нам самостійно розробляти інструменти управління ризиками у BlackRock.

З першого дня основою компанії була розробка інструментів управління ризиками, культура BlackRock глибоко вкорінена в ризик-технологіях.

У 1994 році, коли Kidder Peabody (дочірня компанія GE) збанкрутувала, ми завдяки тривалим відносинам із GE запропонували допомогу CEO Jack Welch та CFO Dennis Damerman. Більшість очікувала, що Goldman Sachs отримає контракт, але завдяки системі Aladdin обрали нас для ліквідації проблемних активів.

Я заявив, що не потребую консультаційної винагороди, а отримаю оплату лише у разі успіху. За дев’ять місяців ми вивели портфель у прибуток, і GE зрештою виплатила найбільший гонорар в історії.

Я хотів, щоб моя інвестиційна команда досягала успіху завдяки власним силам, а Aladdin міг конкурувати з будь-ким. Ми вирішили відкрити систему Aladdin для всіх клієнтів і навіть конкурентів.

У 2003 році ми зіткнулися з фінансовою кризою. Завдяки довірі з боку уряду США та регуляторів ми брали участь у багатьох рятувальних операціях. Під час вихідних Bear Stearns нас найняв JPMorgan для аналізу їхнього портфеля; у п’ятницю та суботу ми терміново допомагали JP оцінити ризики, і мені дозволили паралельно спілкуватися з Мінфіном (Hack) та ФРС (Tim).

У неділю о шостій ранку Tim подзвонив із проханням про допомогу, я відповів, що спочатку потрібен дозвіл CEO JPMorgan Jamie, щоб перейти на державну службу. Щоб прискорити процес, нас напряму найняв уряд США.

Міністр фінансів запитав: «Чи втратять американські платники податків гроші, купуючи ці активи?» Я запропонував враховувати і основну суму, і відсотки, оскільки активи вже були суттєво знецінені, а ставки дуже високі — платники податків, ймовірно, повернуть кошти.

Після цього нас наймали для реструктуризації AIG, а також для вирішення криз у Великій Британії, Нідерландах, Німеччині, Швейцарії, Канаді.

(Примітка: American International Group, скорочено AIG, перекладається як American International Group)

(4) Який сенс щорічних листів акціонерам?

Leon Kalvaria: Яка основна ідея Ваших щорічних листів акціонерам, які Ви пишете з 2012 року? Це фіксація ключових поворотів, передача інсайтів інвесторам чи стратегічна заява?

Larry Fink: Окрім кількох ключових тем, я ніколи не мав на меті робити заяви у цих листах. Якби не придбання BGI у 2009 році, що зробило нас найбільшим індексним інститутом у світі, я б і не почав писати. Тоді ми взяли на себе велику відповідальність за управління акціями, але мали лише право голосу, а не розпорядження.

Це співзвучно з ідеями Warren, і перші кілька листів були присвячені саме просуванню «довгостроковості», роздумам про довгострокові тренди для довгострокових інвесторів — це й було основною метою.

(Примітка: Листи Ларрі Фінка до акціонерів Леон Кальваріа жартома назвав своєрідними сестринськими листами до листів Warren Buffett)

(5) Головні тренди, що змінять управління активами

Leon Kalvaria: На Вашу думку, які головні тренди змінять майбутнє інвестування та управління активами?

Larry Fink: Штучний інтелект і токенізація фінансових активів. Сьогодні за обідом із колишнім міністром фінансів і головою центробанку він у приватній розмові зізнався, що банківська галузь у багатьох сферах відстає від технологій.

Інновації бразильського New Bank вже поширюються на Мексику, німецька Trade Republic та інші цифрові платформи також руйнують традиції — ці приклади підтверджують силу технологічних змін. Якщо поєднати це з тим, як AI змінює аналіз великих даних, стає зрозумілою його руйнівна сила. Наприклад, у 2017 році BlackRock відкрив AI-лабораторію у Стенфорді, найнявши команду професорів для розробки оптимізаційних алгоритмів. Ми керуємо активами на 12.5 трильйонів доларів і маємо справу з величезною кількістю транзакцій, а технологічні інновації повертають нас до основної відповідальності.

Leon Kalvaria: Ці інструменти стануть масовими. Як забезпечити прозорість і підзвітність, зберігаючи перевагу BlackRock?

Larry Fink: На ранньому етапі масштабні оператори матимуть перевагу, і це мене турбує — лише великі інституції зможуть дозволити собі AI.

Але коли AI другого покоління стане масовим, конкурентна перевага буде під загрозою. Перевага BlackRock зараз набагато більша, ніж рік чи п’ять років тому. Наші інвестиції у технології досягли величезного масштабу, всі операції базуються на технологічній архітектурі — від обробки транзакцій до оптимізації процесів, інтеграції M&A та уніфікованої платформи, і це набагато більше, ніж думає ринок.

Leon Kalvaria: Як три великі придбання у сфері приватних активів (Prequin/HBS/Bio) змінять структуру алокації інвесторів на приватному ринку?

Larry Fink: На сьогоднішній фінансовій зустрічі я знову підкреслив важливість постійних змін. Придбання BGI (разом з iShares) у 2009 році викликало сумніви на ринку, але стратегія «пасив + актив + фокус на портфелі» вже довела свою ефективність — активи iShares зросли з 340 мільярдів до майже 5 трильйонів доларів.

У 2023 році приватний бізнес BlackRock суттєво зріс: інвестиції в інфраструктуру зросли з нуля до 50 мільярдів доларів, приватний кредит швидко розширюється. Попит клієнтів перевищив очікування, тому ми впроваджуємо інновації, а публічні та приватні активи швидко інтегруються. Технології дозволять вільно комбінувати публічні та приватні активи, і ця тенденція охопить усіх інституційних інвесторів, включаючи 401k-плани.

Придбання Prequin коштувало лише третину ціни аналогічних угод, але це ключова інвестиція: інтегруючи платформу аналізу приватних активів E-Front з публічною системою Aladdin, ми створили повний ланцюг управління ризиками для публічних і приватних активів, що сприяє інтеграції портфелів і глибшим діалогам із клієнтами.

Leon Kalvaria: Який стан пенсійних фондів зараз?

Larry Fink: Якщо ви зможете заробити 50 базисних пунктів за 30 років, то на приватному ринку ваш дохід у довгостроковій перспективі перевищить цю цифру, інакше ризик ліквідності не виправданий. У підсумку ваш портфель може зрости на 18%.

Чотири місяці тому BlackRock провів пенсійну конференцію у Вашингтоні, на якій були присутні 50 конгресменів і спікер Палати представників. Як адміністратор федеральних пенсійних програм, ми керуємо 50% пенсійних активів із 12.5 трильйонів доларів під управлінням.

(6) Відносини з глобальними лідерами та стратегічний вплив

Leon Kalvaria: Коли глобальні лідери звертаються до Вас за порадами щодо фінансів і геополітики, як Ви поєднуєте професійні інвестиційні інсайти з оцінкою геополітичних ризиків?

Larry Fink: Основою є довіра. З 2008 року голови центробанків і міністри фінансів різних країн звикли до глибоких розмов зі мною, і всі ці діалоги залишаються в межах офісу. Хоча ми не підписували NDA, довіра така ж, як і у спілкуванні з CEO — головне, що розмова не виходить за межі кімнати. Всі розмови стосуються суті, я не завжди правий, але мої думки базуються на історії та фактах.

Leon Kalvaria: Ви довгий час були наставником багатьох лідерів, і цей унікальний канал комунікації справді рідкісний.

Larry Fink: Суть індустрії управління активами — орієнтація на результат. Ми не заробляємо на обороті чи обсягах угод, а лише на реальних результатах. Ми глибоко залучені у глобальні пенсійні системи (третя за розміром пенсійна компанія Мексики, найбільша іноземна пенсійна компанія Японії, найбільший пенсійний фонд Великої Британії), тому завжди фокусуємося на довгострокових питаннях.

Цей вплив неможливо скопіювати, він базується на багаторічній довірі. Я завжди зустрічаюся з новими лідерами (наприклад, Клаудією з Мексики, Кілем з Німеччини) ще до їх вступу на посаду, щоб забезпечити відкритість інформації — це і є наша унікальна цінність.

Leon Kalvaria: Оглядаючись на останні роки кар’єри, хто був Вашим наставником і вплинув на Вас?

Larry Fink: У 1999 році, коли ми вийшли на біржу, капіталізація BlackRock становила лише 700 мільйонів доларів. Ми залучили до ради директорів таких досвідчених людей, як CEO Merrill Lynch Dave Kamansky, Dennis Damerman з GE. Рада директорів завжди була нашою опорою. Під час придбання Merrill Lynch Investment Management ми перетворилися з американської компанії з фокусом на облігації на глобальну компанію, що працює у 40 країнах, і я постійно радився з радою щодо моделі управління.

Зараз рада директорів залишається ключовою. CEO Cisco Chuck Robbins дає технологічні інсайти, колишній CEO Estée Lauder Fabrizio Freda — маркетингову експертизу. Ці міжгалузеві експерти допомагають мені розвивати компанію.

(7) Сесія запитань із залу

Q: Як штучний інтелект змінить інвестиційну парадигму майбутнього? Як, на Вашу думку, еволюціонуватимуть різні інвестиційні стратегії (для приватних та інституційних інвесторів)? Які майбутні тренди?

Larry Fink: Кожен інвестор має шукати інформацію, яку ринок ще не усвідомив, бо традиційна інформація (старі новини) вже не дає надприбутків. Штучний інтелект аналізує унікальні набори даних і генерує нові інсайти. Наша системна команда з акцій 12 років поспіль обганяє ринок, використовуючи AI-алгоритми та тематичні стратегії на основі великих даних — за останнє десятиліття вони перевершили 95% фундаментальних стокпікерів.

Але це як у бейсболі: тримати 30% результативності дуже складно, а п’ять років поспіль — майже неможливо. Лише небагато інвесторів можуть стабільно перемагати. Більшість фундаментальних інвесторів після вирахування витрат мають низьку дохідність — це і є причина занепаду активного управління. Якби активне інвестування було ефективним, ETF ніколи б не стали популярними.

Капіталізація традиційних компаній з управління активами низька: багато з тих, хто вийшов на біржу у 2004 році, мають капіталізацію лише 5-20 мільярдів доларів, а BlackRock — 170 мільярдів, бо інші не можуть інвестувати у технології. Наш розрив із традиційними агентами лише зростатиме.

Leon Kalvaria: Який зараз найбільш недооцінений «чорний лебідь» на ринку? Якщо економіка США не зможе підтримувати зростання на рівні 3% (навіть за контрольованої інфляції), які системні ризики це може спричинити?

Larry Fink: Якщо економіка США не зможе підтримувати зростання на рівні 3%, проблема дефіциту зламає країну.

У 2000 році дефіцит становив 8 трильйонів доларів, через 25 років — вже 36 трильйонів і продовжує зростати. Лише зростання на 3% дозволить контролювати співвідношення боргу до ВВП. Але ринок у цьому сумнівається. Глибші ризики такі:

1. 20% держоблігацій США належать іноземцям; якщо тарифна політика призведе до ізоляціонізму, обсяг доларової маси може зменшитися;

2. Багато країн розвивають власні ринки капіталу (наприклад, BlackRock залучив 2 мільярди доларів в Індії, Саудівська Аравія запустила MBS-бізнес), що призводить до затримки внутрішніх заощаджень і зменшує привабливість держоблігацій США;

3. Стейблкоїни та цифровізація валюти можуть зменшити глобальну роль долара.

Вирішення проблеми — залучення приватного капіталу та спрощення процедур. Японія, Італія та інші країни також стикаються з кризою дефіциту через низьке зростання.

Хоча у сфері приватного кредитування можливі «чорні лебеді», вища відповідність активів і зобов’язань означає, що системний ризик на ринку зараз нижчий, ніж раніше. Поки активи та зобов’язання збалансовані й відбувається делеверидж, втрати не переростуть у системну кризу.

(8) Чому Ларрі змінив ставлення до цифрових активів?

Leon Kalvaria: Які ключові фактори вплинули на еволюцію Вашої позиції щодо цифрових активів (особливо стейблкоїнів)? Чи змінили Ви думку через те, що інші інституції так швидко прийняли цю сферу?

Larry Fink: Я колись разом із Jamie Dimon різко критикував bitcoin, називаючи його «валютою для відмивання грошей і крадіжок» — це була моя позиція у 2017 році.

Але роздуми та дослідження під час пандемії змінили моє бачення: одна афганська жінка використовувала bitcoin, щоб платити зарплату жінкам, яких таліби заборонили наймати. Банківська система була заблокована, а криптовалюта стала виходом.

Я поступово зрозумів, що блокчейн-технологія за bitcoin має унікальну цінність. Це не валюта, а «актив страху» для хеджування системних ризиків. Люди тримають його через побоювання за безпеку країни чи девальвацію валюти, хоча 20% bitcoin належить нелегальним власникам із Китаю.

Якщо не вірити у зростання активів у наступні 20-30 років, навіщо інвестувати?

Bitcoin — це саме хедж від невизначеного майбутнього, а середовище високих ризиків і швидких змін вимагає постійного навчання.

(9) Принципи лідерства Ларрі

Q: Які Ваші основні принципи лідерства? Як зберігати послідовність лідерства під час радикальних змін у галузі та необхідності гнучко змінювати стратегію?

Larry Fink: Потрібно щодня вчитися, бо зупинка означає відставання. Керуючи великою компанією, не існує «кнопки паузи» — лише повна віддача; щоб бути найкращим, потрібно постійно кидати собі виклик і вимагати того ж від команди. За 50 років у професії я досі прагну, щоб кожен день був найкращим.

Зрештою, лише повна залученість дає право залишатися у діалозі та впливати на індустрію. Це право треба щодня доводити справою, воно не дається автоматично.