Aufbau eines Krypto-BD-Teams von 0 auf 1: Praxiserfahrungen von a16z

Autoren: Christian Crowley , Pyrs Carvolth , Maggie Hsu & Mehdi Hasan , a16zcrypto

Übersetzung: Deep Tide TechFlow

Der Aufbau eines effektiven Business Development (BD)- und Wachstumsteams ist in der Kryptoindustrie keine leichte Aufgabe. Die einzigartigen Dynamiken des Kryptobereichs machen es schwierig, die Organisationsstruktur oder Rekrutierungsmuster von Web2 direkt zu kopieren. Da Fintech und Finanzdienstleistungen zunehmend in den Kryptobereich vordringen, entwickelt sich auch die Landschaft ständig weiter. Die richtige Konfiguration der BD-Rollen hängt vollständig davon ab, welches Produkt Ihr Unternehmen entwickelt und welche Ziele Sie anstreben.

Beispielsweise: Entwickeln Sie ein Produkt auf einer Public Chain und konzentrieren sich darauf, das Total Value Locked (TVL) und die Nutzerzahlen zu steigern? Oder sind Sie ein Infrastrukturanbieter, dessen Ziel es ist, Fintech-Unternehmen und Neobanken dabei zu unterstützen, Krypto-Funktionalitäten in ihre Kernprodukte zu integrieren? Je nachdem, wie Sie diese Fragen beantworten, müssen Sie auch Ihre BD- und Wachstumsstrategie anpassen.

Vor der Einstellung sollten Sie klar definieren, was Ihr Unternehmen aufbaut, wie Erfolg gemessen wird und wie neue BD- oder Wachstumsrollen zur Zielerreichung beitragen können.

Dieser Artikel ist kein Schritt-für-Schritt-Leitfaden für alle Arten von Kryptounternehmen, sondern soll einige Richtlinien und praktische Lektionen aus der realen Erfahrung im Krypto-Ökosystem teilen – für Teams, die aufbauen und eng mit Gründern zusammenarbeiten.

Doch zunächst: Wie verändert Krypto das Business Development?

Business Development (BD) und Wachstum in der Kryptoindustrie unterscheiden sich grundlegend von traditionellem Web2. Die folgenden Schlüsselfaktoren verändern die Spielregeln:

• Token-Design: Wann und wie Token in Partnerschaften oder gemeinsamen Anreizstrukturen eingesetzt werden, erfordert ein tiefes Verständnis des Ziel-Ökosystems sowie fundierte Kenntnisse der eigenen Tokenomics. Der richtige Einsatz von Token kann das Nutzerwachstum durch Partnerprodukte fördern, während Missbrauch zu kostspieligen und wenig erfolgreichen Experimenten führen kann.

• Distributionsmodelle: Die Distribution in der Kryptoindustrie erfolgt meist on-chain. Das bedeutet, dass Sie Strategien rund um Wallets, Airdrops und Aufgaben entwickeln müssen, anstatt sich auf traditionelle Mailinglisten oder bezahlte Werbung zu verlassen.

• Dezentrale Governance: In manchen Fällen müssen Partnerschaften durch dezentrale Governance genehmigt werden, was bedeutet, dass die Unterstützung einer Decentralized Autonomous Organization (DAO) erforderlich ist – nicht nur die eines traditionellen Führungsteams. Dies beinhaltet oft das Management eines breiteren und komplexeren Stakeholder-Kreises.

• Open-Source-Ökosystem: Die Kryptoindustrie operiert meist in offenen, erlaubnisfreien Ökosystemen, wobei der Großteil des Codes Open Source ist. Das macht den Wettbewerb transparenter und erfolgreiche Strategien können schnell kopiert werden.

Diese Punkte gelten nicht für alle Projekte, und je nach Produkt sind manche wichtiger als andere. Sie repräsentieren jedoch Ebenen, die in traditionellen Web2-Strategien nicht existieren. Wenn einer dieser Punkte für das Wachstum Ihres Produkts zentral ist, bestimmen sie direkt, welche Talente Sie benötigen, welche Erfahrungen Sie priorisieren und wie schnell diese Talente produktiv werden können.

Verstehen Sie, welche dieser Dynamiken für Ihr Produkt entscheidend sind – sie beeinflussen alles, von Ihrem Markteintritt bis zum Aufbau von Partnerschaften und der Erfolgsmessung.

Schritt 1: Klare Definition des Rollenbedarfs

Zunächst sollten Sie den Bedarf und die Ziele, die Sie mit dieser Einstellung erreichen möchten, verstehen.

Bevor Sie den Einstellungsprozess starten, muss das Team genau verstehen, warum diese neue Rolle zum Geschäftserfolg beiträgt und welche spezifischen Aufgaben zu besetzen sind. Hier sind einige gängige Spezialisierungen im Bereich Business Development und Wachstum sowie deren Unterschiede:

• Business Development (BD): Fokussiert auf strategische Deals wie Unternehmenspartnerschaften, Exchange-Listings oder Wallet-Integrationen, die helfen, Distributionskanäle und Nutzerzugang zu erweitern.

• Wachstum: Konzentriert sich auf produktgetriebene Zyklen (z. B. Empfehlungsprogramme oder Netzwerkeffekte) und Funnel-Optimierung (Verbesserung der Konversion, Bindung und Monetarisierung in jeder Phase).

• Partnerschaften: Fokussiert auf Produktintegrationen (z. B. Integration Ihres Produkts in andere Plattformen oder Partner, die auf Ihrer Plattform aufbauen), gemeinsame Marketinginitiativen, Co-Branding oder andere strategische Kooperationen zur Multiplikation der Distribution.

• Umsatz: Konzentriert sich auf die Skalierung des Kundenvertriebs nach Erreichen des Product-Market-Fit.

• Ökosystem: Umfasst meist Developer Relations (DevRel), Stiftungen oder Community-getriebene Anreizprogramme zur Förderung von Drittanbieter-Apps, Tools und Infrastruktur sowie Community-Wachstum zur Erweiterung des Netzwerks.

Diese Rollen sind nicht austauschbar. Obwohl sie alle unter den Oberbegriff „Business Development“ oder „Go-to-Market“ fallen, erfordern sie jeweils völlig unterschiedliche Fähigkeiten und Erfolgskriterien. Zu erwarten, dass eine Person alle Aufgaben übernimmt, führt oft zu Rollenkonflikten oder schlechter Performance. Ein häufiger Fehler ist die Annahme, dass ein „starker BD-Talent“ gleichzeitig für Wachstumszyklen, Umsatzoperationen und Ökosystemaufbau verantwortlich sein kann – in Wirklichkeit bedeutet diese Zerstreuung, dass keine Aufgabe richtig erledigt wird. Definieren Sie daher vorab, welche Wirkung Sie erwarten, und wählen Sie einen präzisen Jobtitel, um Verwirrung zu vermeiden. Wir haben in anderen Recruiting-Artikeln betont, dass dieser Schritt für jede Rolle entscheidend ist. Er wird zu Beginn des Einstellungsprozesses oft übersehen, was sich wie ein Schneeball negativ auf alle weiteren Schritte auswirkt. Wenn Sie nicht wissen, was Sie wirklich brauchen, beeinflusst das alles Weitere – von der Talentsuche über die Auswahl und Erwartungsdefinition bis zur Vergütungsstruktur.

Wichtiger Aspekt: Die Bedeutung der ersten Einstellung

In der frühen Gründungsphase ist Umsetzungskraft entscheidend. Schnell wachsende Startups brauchen Menschen, die das Beste aus begrenzter Zeit, Budget und Teamressourcen machen – die nicht nur Strategien entwickeln, sondern auch selbst anpacken. Das umfasst proaktives Outbound, das Finden und Qualifizieren potenzieller Kunden, das Führen von Explorationsgesprächen, das tiefe Verständnis von Kundenproblemen und wie Ihr Produkt diese löst.

Es ist auch wichtig, für die erste Einstellung klare Kennzahlen und Ziele zu setzen, die direkt mit dem Produkt zusammenhängen. Beispiele: Anzahl unterzeichneter Pilotverträge oder Integrationen mit relevanten Protokollen, Anzahl potenzieller Kunden in priorisierten Vertikalen oder wichtige Partnerschaften in Schlüsselkategorien.

Vor Erreichen des Product-Market-Fit (PMF) können die richtigen BD-Ziele komplex sein. Die Versuchung, große Partnerschaften einzugehen, ist groß, kann aber kontraproduktiv sein. Zu frühe „große Kunden“ können das Team auf einzelne Feature-Anforderungen oder maßgeschneiderte Integrationen fixieren, während wichtigere Produktaspekte für den breiteren Markt vernachlässigt werden. Strategische Deals können zwar Distribution, Glaubwürdigkeit oder frühe Umsätze bringen, aber auch die für die PMF-Suche nötige Lern-Iteration behindern.

Mit zunehmender Produktreife entwickeln sich die BD-Ziele weiter, aber ohne klare Kennzahlen und Meilensteine ist es schwer, den Fortschritt neuer Rollen zu messen. Verknüpfen Sie diese Kennzahlen mit der Vergütung und setzen Sie ambitionierte, aber erreichbare Ziele (bei Token-Vergütung siehe unseren Artikel zu Token Compensation).

Nach der Definition der Rollenerwartungen kann das Team auch Timing, Qualifikation und Erfahrung der Einstellung berücksichtigen – dazu mehr im nächsten Abschnitt.

Schritt 2: Wann und wen einstellen?

Die Einstellung eines BD- oder Wachstumsleiters kann das Unternehmenswachstum beschleunigen – vorausgesetzt, die Bedingungen und das Timing stimmen. Vor dem Product-Market-Fit braucht das Team einen „Macher“, der flexibel Anwendungsfälle erkundet, effektive Strategien testet und bei Bedarf Produktentwicklung unterstützt. Nach PMF liegt der Fokus auf Skalierung: Aufbau replizierbarer Systeme, klarer Kennzahlen und Umsetzung bewährter Strategien.

Wie können Gründer die erste Einstellung zum Erfolg führen?

• Vor PMF: Stellen Sie flexible Talente ein, die Anwendungsfälle erkunden und effektive Strategien validieren.

• Nach PMF: Stellen Sie Skalierungsexperten ein, die Vertriebsprozesse, replizierbare Systeme und Teamführung beherrschen.

Hier einige häufig gestellte Fragen zur Personalauswahl – von Qualifikation bis Kryptoerfahrung. Jede Firma beantwortet sie anders, aber es gibt Muster, die helfen, teure Fehler zu vermeiden.

Wann sollte man einen Chief Revenue Officer (CRO) oder Chief Growth Officer (CGO) einstellen?

Bei der Einstellung von Führungskräften ist in der Frühphase Umsetzungskraft am wichtigsten. Startups brauchen Leute, die selbst anpacken, nicht nur Strategien entwickeln. Zu frühe CRO- oder CGO-Einstellungen führen oft zu hohen Kosten und geringer Effizienz.

Ein echter CRO/CGO braucht eine ausgereifte Go-to-Market (GTM)-Maschine: replizierbare Vertriebsprozesse, Kundenerfolgsunterstützung, Marketingressourcen und einen stabilen Lead-Funnel. Die meisten Projekte vor PMF benötigen diese komplexen Systeme nicht. Wenn Sie unsicher sind, ob Sie einen CRO oder CGO brauchen, brauchen Sie diese Rollen vermutlich noch nicht. In der Frühphase sind „Macher“ gefragt, die Deals selbst abschließen und gleichzeitig das Vertriebs- oder Wachstumsteam aufbauen. Bleiben Sie diszipliniert und warten Sie mit der Einstellung von Führungskräften, bis das Geschäft oder der GTM-Engine bereit ist.

Brauchen GTM-Talente einen technischen Hintergrund?

Das hängt von der Produktart und der Zielgruppe ab. Wenn Ihr Produkt sich an Entwickler richtet oder ein Infrastrukturprotokoll ist, ist technische Erfahrung meist notwendig und wertvoll – auch auf CRO/CGO-Ebene.

Liegt Ihr Produkt auf der Anwendungsebene, ist technisches Verständnis zwar hilfreich, aber kein Muss.

Wie wichtig ist Kryptoerfahrung?

Das hängt von der Produktkategorie ab. Wenn Sie ein Layer 1 oder Infrastrukturprotokoll bauen, ist Kryptoerfahrung meist unverzichtbar, da die Basistechnologie komplex und eng mit anderen Ökosystemkomponenten verknüpft ist. Für manche Projekte ist auch kulturelle Kompetenz (z. B. Verständnis für Krypto-Normen, Memes, Anreize und Community-Dynamik) entscheidend für den Erfolg.

Unterschätzen Sie jedoch nicht Talente außerhalb der Kryptoindustrie. Für viele Rollen ist Kryptoerfahrung kein Muss – Kandidaten können die Grundlagen von Wallets, Protokollen und On-Chain-Aktivitäten lernen. Manche Fähigkeiten wie Kundenempathie und starke Kommunikation sind jedoch nicht trainierbar.

Die Kryptoindustrie ist noch im Reifeprozess, Erfahrung ist oft rar. Geeignete Talente aus Fintech, Open Source, Gaming oder anderen Tech-Bereichen können neue Strategien einbringen, gerade weil sie nicht an traditionelle Krypto-Denkmuster gebunden sind. Einige der besten Strategien stammen von Menschen, die bestehende Regeln hinterfragen.

Weitere Überlegungen für frühe Einstellungen:

• Ist diese Person für die Akquise neuer Deals (Outbound) oder das Management bestehender Deals (Inbound) verantwortlich? Diese Unterscheidung ist wichtig, da beide unterschiedliche Fähigkeiten erfordern.

• Bauen Sie von Grund auf oder skalieren Sie bestehende erfolgreiche Strategien? Sie brauchen entweder jemanden, der mit Unsicherheit umgehen kann, oder jemanden, der bestehende Strategien optimiert.

• Wie sieht Ihre Partnerstrategie aus? Ist diese Person für wenige, tiefgehende Integrationen oder viele, leichte Kooperationen zuständig? Klare Anforderungen (Geduld & Tiefe vs. Geschwindigkeit & Breite) beeinflussen die Rollendefinition erheblich.

• Hat sie nachweislich in ähnlichen Rollen erfolgreich gearbeitet? Erfolg in anderen Unternehmen (Phase, Produkt etc.) garantiert nicht den Erfolg in Ihrem Unternehmen.

Häufige Fehler:

• Zu seniorige Einstellungen (Verlust der Umsetzungskraft): Sehr erfahrene Kandidaten erwarten meist Teamführung und Strategieentwicklung, während in der Frühphase Umsetzung gefragt ist.

• Zu generalistische Einstellungen (fehlende GTM-Kompetenz): Generalisten ohne Go-to-Market-Erfahrung tun sich schwer, die effektivsten Frühstrategien zu priorisieren. Frühe GTM-Einstellungen brauchen spitze, hands-on Skills.

• Unklare Zieldefinition (z. B. „mach BD“, ohne Erfolgskriterien zu kennen): Vage Aufgaben führen zu Misserfolg. Klare Erfolgsdefinition ist entscheidend.

Teamarchitektur: Go-to-Market-Strategien in der Kryptoindustrie

Mit wachsender Unternehmensgröße fragen Gründer oft, wie sie das Go-to-Market (GTM)-Team aufbauen sollen. Es gibt keine Einheitslösung, aber einige Erfolgsmodelle und Fallstricke, die man kennen sollte.

Hier einige häufige Fragen und Best Practices zur Teamarchitektur für L1-, L2-Protokolle, Anwendungen und Infrastrukturprojekte.

Sollten BD, Wachstum und Marketing von einer Person geleitet werden?

In der Frühphase kann ein starker Go-to-Market-Leiter alles vereinen, aber mit wachsendem Team ist die Trennung dieser Funktionen sinnvoller.

• BD (Business Development): Fokus auf Deals und Partnerschaften.

• Wachstum: Fokus auf Funnel-Optimierung und produktgetriebene Strategien.

• Marketing: Fokus auf Markenaufbau und Kommunikation.

Jede Funktion hat ein anderes Tempo und andere Kennzahlen, daher kann eine langfristige Bündelung zu schwacher Performance in einzelnen Bereichen führen.

Brauchen Sie frühzeitig eine Customer Success- oder Integrationssupport-Funktion?

Zur Klarstellung: Customer Success ist für das Management bestehender Kundenbeziehungen zuständig, hilft bei Produktproblemen, stellt kontinuierlichen Mehrwert sicher und fördert die Kundenbindung (bis hin zu Upselling). Diese Funktion ist besonders bei komplexen, stark angepassten oder SaaS-Produkten wichtig.

In der Frühphase können flexible Produkt- und Entwicklerteams oft Customer Success übernehmen. Wenn Ihr Produkt jedoch viel Implementierungsunterstützung benötigt (z. B. Infrastruktur, Dev-Tools oder Protokollintegrationen), lohnt sich eine frühe Investition in eine dedizierte Customer Success-Funktion – auch wenn sie nicht so genannt wird.

Wann sollten Gründer BD-Funktionen nach Marktsegment oder Vertikale aufteilen?

Einige Teams teilen nach Branchen auf, z. B. DeFi, NFT, Gaming, Banken und Finanzinstitute. Das ist sinnvoll, nachdem Sie in den Kernanwendungsfällen Marktzugkraft gefunden haben – nicht vorher. Andernfalls riskieren Sie, sich auf einen noch nicht validierten Bereich zu fokussieren.

Ist Ihr Produkt noch nicht ausgereift oder die Nutzerbasis nicht etabliert, halten Sie das Team flach. Ein erfahrener BD-Leiter kann mehrere Bereiche abdecken.

Best Practices für Layer 1/Layer 2-Protokollteams?

BD in Protokollteams ist besonders herausfordernd, da sie nicht nur ein Produkt, sondern ein Netzwerk aufbauen. Das bedeutet, dass BD meist kein Einzeljob ist, sondern mehrere komplementäre Rollen zusammenarbeiten, um das Netzwerk zu vergrößern.

Typische Teamaufteilung:

• Kern-BD-Team: Fokus auf die Akquise von Entwicklern und Projekten, die auf L1/L2 aufbauen.

• Ökosystem-Team: Zuständig für Förderung, Community-Building und Governance.

• Technisches Integrationsteam: Unterstützt Partnerprojekte bei der Implementierung im Netzwerk.

• Regionale Teams: Bearbeiten lokale Sprache und regionale Expansion, lösen spezifische Anforderungen vor Ort.

Wie plant das Team die geografische Expansion?

Im Gegensatz zu traditionellen Produktlaunches sind Krypto-Projekte meist von Tag eins an global. Daher ist es entscheidend, Regionen mit bestehender Nutzerakzeptanz zu priorisieren. Bevor in einer Region deutliche Marktzugkraft oder Interesse besteht, sollte man keine Vollzeit-GTM-Positionen für diese Region schaffen.

Je nach Produkt kann es jedoch sinnvoll sein, in Ländern mit frühem Interesse einen Junior-Community-Manager einzustellen, um das lokale Nutzerengagement zu stärken. Das Timing hängt von der tatsächlichen Produktakzeptanz und dem Wachstumspotenzial in der Region ab.

Wie geht man mit Governance-/Community-GTM um?

Governance ist der Prozess der Entscheidungsfindung durch eine dezentrale Community – ein einzigartiges Merkmal im Kryptobereich, das nur für bestimmte Projekte relevant ist. Traditionelles BD setzt auf hierarchische Entscheidungen und direkte Verhandlungen, während Governance-getriebenes BD auf Community-Beteiligung und Blockchain-Transparenz setzt.

Beispielsweise spielt Community-Governance bei der Expansion von Protokollen über Blockchains hinweg durch DAOs oder Protokoll-Governance-Mechanismen eine wichtige Rolle. DeFi-Protokolle wie Uniswap und Aave lassen über DAOs und Tokenholder-Votes über Multi-Chain-Deployments, Protokoll-Upgrades, Fondsmanagement und Token-Parameter entscheiden.

Erfolgreiche BD-Leiter müssen für Vorschläge verantwortlich sein, Delegierte aktivieren und Governance-Abstimmungen vorantreiben – das ist sowohl BD als auch Community Advocacy, inklusive Kommunikation und Kampagnenarbeit.

Hier einige Feinheiten, auf die Kandidaten bei BD und Governance achten sollten.

• Nicht nur Sales, sondern auch Produktkompetenz: Governance-Foren sind voller Vorschläge in unterschiedlichen Entwicklungsstadien, manche werden über Jahre hinweg gebaut und iteriert. Jede Abstimmung erfordert, dass Kandidaten den historischen Kontext verstehen und wissen, wie der Vorschlag zur Entwicklung des Themas passt. Nur Sales-Erfahrung reicht nicht – Kandidaten brauchen Produktkompetenz, um überzeugende Geschichten zu erzählen und Aktivitäten nach der Abstimmung zu managen (z. B. Erklärung der Ergebnisse und deren Auswirkungen auf das Protokoll).

• Governance und „Whale“-Einfluss: Kandidaten müssen Beziehungs- und Community-Building beherrschen und den Mehrwert für Stakeholder klar kommunizieren können. Das erfordert oft direkte Outbound-Arbeit, um große Tokenholder („Whales“) zu gewinnen, und gleichzeitig die Unterstützung kleinerer Holder über Governance-Foren und Community-Kanäle (wie X und Discord).

• On-Chain- und Off-Chain-Dynamik: Viele erfolgreiche Community-Foren setzen nicht nur auf Online-Interaktion, sondern auch auf Offline-Feedback. Vorschläge werden oft off-chain diskutiert, aber letztlich on-chain abgestimmt. Dieser hybride Ansatz baut Vertrauen und Beziehungen auf, steht aber auch unter Beobachtung der breiteren Krypto-Community.

• Wichtig ist Transparenz – auch wenn die meisten Gespräche off-chain stattfinden, müssen alle potenziellen Wähler wissen, wo die Diskussionen laufen und wie Entscheidungen getroffen werden. In vielen Fällen ist Community-Interaktion in der Diskussionsphase entscheidend. Kandidaten müssen in der Lage sein, klare, datenbasierte Vorschläge zu machen oder auf Governance-Vorschläge zu reagieren und mit öffentlichem Widerspruch umzugehen.

• Koordinationsschwierigkeiten: Im Vergleich zu traditionellen Verhandlungen umfasst Krypto-Governance viele verschiedene Stakeholder und Zeitzonen, was zu Entscheidungsüberdruss oder Stillstand führen kann. Kandidaten brauchen Geduld, Organisationstalent und ein Auge fürs Detail.

Häufige Fehler:

• BD, Wachstum und Marketing langfristig bündeln, statt Schwerpunkte zu setzen. Werden die Funktionen nicht rechtzeitig getrennt, leidet die Performance, da jede Funktion nach Marktzugkraft mehr Tiefe und Fokus braucht.

• Zu frühe Spezialisierung nach Vertikalen oder Regionen vor klarem Product-Market-Fit. Zu frühe Spezialisierung kann Ressourcen verschwenden, wenn noch nicht klar ist, wo die größte Nachfrage besteht.

• Fehlende technische Unterstützung: Produkte mit hohem Integrationsbedarf brauchen technischen Support – sonst bleibt der GTM-Erfolg aus.

Bewerbungsprozess: Best Practices

Die Einstellung von BD-, Wachstums- oder Marketingtalenten basiert nicht nur auf dem Lebenslauf, sondern auf der Bewertung von Denkweise, Kommunikation und Praxis anhand realer Szenarien. Ein guter Interviewprozess ist strukturiert genug, um Kandidaten fair zu vergleichen, aber flexibel genug, um außergewöhnliche Talente tiefer zu prüfen. Bei Kandidaten mit besonders relevanter Erfahrung oder einzigartiger Perspektive lohnt es sich, den Prozess anzupassen, um ihr Potenzial zu erschließen.

Schlüsselphasen des Interviewprozesses:

1. Case Study

Lassen Sie Kandidaten eine Analyse zu einem produktrelevanten Fall durchführen, idealerweise basierend auf echten oder anonymisierten Deals.

• Bevorzugen Sie echte Fälle statt theoretischer Annahmen.

• Lassen Sie Kandidaten konkrete Deals, GTM-Strategien oder Community-Aktivitäten vorstellen, die sie geleitet haben.

• Beobachten Sie, wie sie Verantwortungsbewusstsein, Anpassungsfähigkeit und die Kommunikation von Ergebnissen zeigen.

1. Simulation/Demo

Lassen Sie Kandidaten eine Outbound-Strategie entwickeln oder eine komplexe Inbound-Anfrage bearbeiten. Geben Sie z. B. eine vage Inbound-Nachricht („Protokoll möchte Kooperationsmöglichkeiten prüfen“) und lassen Sie den Kandidaten erklären, wie er die Chance bewertet, ein Pitch-Deck erstellt und die Partnerschaft vorantreibt.

1. Cross-Functional Interview

Je nach Unternehmensphase sollten Sie Interviews mit Marketing, Produkt, Legal und anderen Teams führen, die mit BD zusammenarbeiten. Manche Partnerschaften wirken anfangs vielversprechend, scheitern aber ohne Produkt- oder Compliance-Support.

1. Gründer-Interview

Gerade bei der ersten BD-Einstellung ist das Gespräch mit den Gründern entscheidend, um sicherzustellen, dass die Ziele und Werte übereinstimmen. Mit wachsendem Team müssen Gründer nicht mehr jeden Kandidaten treffen, aber der Prozess sollte sicherstellen, dass neue Mitglieder ins Team passen und effektiv arbeiten können.

Warum funktionieren diese Methoden?

• Sie testen sowohl strategisches Denken als auch Umsetzungskraft.

• Sie zeigen, wie Kandidaten unter Druck kommunizieren.

• Sie ermöglichen es, dass wichtige Stakeholder frühzeitig einbezogen werden.

Im Kern geht es beim BD darum, schnell zu lernen, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und bei Bedarf in die Tiefe zu gehen. Erwarten Sie im Interview nicht, dass Kandidaten Ihr Produkt bereits vollständig kennen – suchen Sie nach Anpassungsfähigkeit, Problemlösungskompetenz und der Fähigkeit, mit schnellen Veränderungen umzugehen.

Nehmen Sie sich Zeit für eine gründliche Bewertung und geben Sie zeitnah Feedback. Der Einstellungsprozess spiegelt das Image Ihres Unternehmens wider – auch kleine Details summieren sich mit der Zeit und beeinflussen den Ruf von Gründern und Team.

Das zentrale Thema ist Timing: Die richtigen Leute zur richtigen Zeit einzustellen, kann das Wachstum beschleunigen – falsche Einstellungen werfen Sie zurück.

Vor dem Product-Market-Fit braucht das Team hands-on Kandidaten, die testen, lernen und frühe Deals abschließen; nach PMF liegt der Fokus auf der Skalierung replizierbarer Systeme und Teams. Klarheit ist entscheidend: BD, Wachstum und Marketing erfordern unterschiedliche Fähigkeiten, ihre langfristige Bündelung ist ein häufiger Fehler. Zudem macht die Komplexität der Kryptoindustrie (Token, Governance, Open Source) eine gezielte Einstellung je nach Produkt und Phase noch wichtiger.