Построение крипто BD-команды с нуля: практический опыт a16z

Автор: Christian Crowley , Pyrs Carvolth , Maggie Hsu & Mehdi Hasan , a16zcrypto

Перевод: Deep Tide TechFlow

Построение эффективной команды по развитию бизнеса (BD) и росту в криптоиндустрии — задача не из легких. Уникальная динамика криптосферы делает невозможным прямое копирование организационных структур или моделей найма из Web2. По мере того как финтех и финансовые сервисы все глубже вовлекаются в криптопространство, ландшафт этой отрасли также постоянно меняется. Правильная конфигурация ролей BD полностью зависит от продукта, который строит ваша компания, и от целевых результатов.

Например, вы строите продукт на публичной цепочке, фокусируясь на увеличении общего объема заблокированных средств (TVL) и количества пользователей? Или вы являетесь поставщиком инфраструктуры, цель которого — помочь финтех-компаниям и нео-банкам интегрировать криптофункционал в их основные продукты? В зависимости от ответов на эти вопросы ваша стратегия развития бизнеса и роста также должна меняться.

Перед наймом важно четко определить, что именно строит ваша компания, каковы критерии успеха и как новая роль BD или роста поможет достичь этих целей.

Эта статья не является пошаговым руководством для всех типов криптокомпаний, а скорее делится некоторыми рекомендациями и практическими уроками, извлеченными из реального опыта в криптоэкосистеме, для команд, которые строят и тесно сотрудничают с основателями.

Но сначала: как крипто меняет BD?

Развитие бизнеса (BD) и рост в криптоиндустрии принципиально отличаются от традиционного Web2, и несколько ключевых факторов полностью меняют правила игры:

• Дизайн токенов: Когда и как использовать токены в партнерских отношениях или совместных структурах стимулов требует глубокого понимания целевой экосистемы, а также прочных знаний собственной токеномики. Грамотное использование токенов может стимулировать рост пользователей через продукты партнеров, а неправильное — привести к дорогостоящим и малоэффективным экспериментам.

• Модели дистрибуции: В крипто дистрибуция часто происходит ончейн, что требует разработки стратегий вокруг кошельков, airdrop-ов и задач, а не традиционных email-рассылок или платной рекламы.

• Децентрализованное управление: В некоторых случаях сделки требуют одобрения через децентрализованное управление, что означает необходимость поддержки со стороны DAO, а не традиционной команды топ-менеджеров. Это обычно связано с управлением более широкой и сложной группой заинтересованных сторон.

• Открытая экосистема: Криптоиндустрия обычно функционирует в открытых, permissionless экосистемах, где большая часть кода — open source. Это делает конкуренцию более прозрачной, а успешные стратегии легко и быстро копируются.

Эти моменты не применимы ко всем проектам, и в зависимости от вашего продукта некоторые из них могут быть важнее других. Но они представляют собой уровни, которых просто не существует в традиционных Web2-стратегиях. Если какой-либо из этих пунктов является ядром роста вашего продукта, они напрямую определяют, какие таланты вам нужны, какой опыт приоритетен и как быстро этот человек сможет приступить к работе.

Понимание того, какие из этих динамик критичны для вашего продукта, может повлиять на все: от выхода на рынок до построения партнерств и оценки успеха.

Шаг первый: определите потребности в роли

Прежде всего, поймите, что вам нужно и каких целей вы хотите достичь с помощью этого найма.

Перед запуском процесса найма команда должна четко понимать, почему эта новая роль способна привести бизнес к успеху и какие именно функции необходимо закрыть. Вот несколько распространенных направлений в области развития бизнеса и роста и их различия:

• Развитие бизнеса (BD): Фокус на стратегических сделках, таких как корпоративные партнерства, листинг на биржах или интеграция с кошельками, которые помогают расширять каналы дистрибуции и доступ пользователей.

• Рост: Ориентирован на продуктовые циклы (например, реферальные программы или сетевые эффекты, которые самоподдерживаются поведением пользователей) и оптимизацию воронки (улучшение каждого этапа от осведомленности до конверсии, удержания и монетизации).

• Партнерские отношения: Фокус на интеграции продуктов (например, внедрение вашего продукта в другие платформы или создание на вашей платформе), совместные маркетинговые программы, co-marketing для повышения узнаваемости бренда или другие стратегические партнерства, которые могут масштабировать дистрибуцию.

• Доход: Ориентирован на масштабирование продаж клиентам после достижения product-market fit.

• Экосистема: Более широкий охват, обычно включает отношения с разработчиками (DevRel), фонды или программы поощрения, управляемые сообществом, для стимулирования сторонних приложений, инструментов и инфраструктуры, а также рост grassroots-сообщества для расширения всей сети.

Эти роли не взаимозаменяемы. Хотя все они относятся к большой категории "развитие бизнеса" или "go-to-market", каждая требует совершенно разных навыков и критериев успеха. Попытка возложить все обязанности на одного человека может привести к размытию роли или низкой эффективности. Одна из частых ошибок — ожидать, что "сильный BD-специалист" будет одновременно отвечать за рост, доходные операции и построение экосистемы, тогда как распыление внимания обычно приводит к тому, что ни одна задача не выполняется хорошо. Поэтому до определения роли четко сформулируйте, какого эффекта вы ждете, и используйте точное название позиции, чтобы избежать путаницы. Мы в других статьях о найме подчеркивали, что этот шаг критически важен для любой роли. Этот базовый шаг часто игнорируется в начале процесса найма, а упущение может снежным комом нарастать. Если вы не понимаете, что вам действительно нужно, это повлияет на все последующие этапы: от поиска и отбора кандидатов до ожиданий и структуры компенсации.

Ключевой момент: значение первого найма

На ранних стадиях стартапа решающее значение имеет исполнительность. Быстрорастущим компаниям нужны люди, которые могут максимально эффективно использовать ограниченное время, бюджет и ресурсы команды, не только разрабатывая стратегию, но и реально участвуя в работе. Это обычно включает активный аутрич, поиск и отбор потенциальных клиентов, проведение первичных звонков, глубокое понимание проблем клиентов и того, как ваш продукт их решает.

Также важно задать четкие метрики и цели для первого найма, которые должны быть напрямую связаны с продуктом. Например: количество подписанных пилотных соглашений или интеграций с релевантными протоколами, количество потенциальных клиентов в приоритетных вертикалях или заключение ключевых партнерств в важных категориях.

До достижения product-market fit правильные цели BD могут быть сложными. В этот момент велик соблазн гнаться за крупными партнерами, но это может сыграть злую шутку. Слишком раннее привлечение "крупного клиента" может заставить команду сосредоточиться на одной функции или кастомной интеграции, игнорируя другие, более важные для широкого рынка части продукта. Хотя стратегические сделки могут принести дистрибуцию, доверие или ранний доход, они также могут отвлечь команду от итерационного поиска product-market fit.

По мере зрелости продукта цели BD будут эволюционировать, но без четких метрик и вех сложно оценить прогресс нового сотрудника. Привяжите эти метрики к компенсации, установите амбициозные, но достижимые цели (если речь идет о токенах, см. нашу статью о компенсации токенами).

После определения ожиданий от роли команда также может рассмотреть вопросы времени найма, квалификации и опыта, что будет подробно рассмотрено в следующем разделе.

Шаг второй: когда и кого нанимать

Найм руководителя по развитию бизнеса (BD) или роста может значительно ускорить развитие компании, но только при правильных условиях и в нужный момент. До достижения product-market fit команде нужен "универсал", способный гибко реагировать, исследовать сценарии использования, тестировать эффективные стратегии и при необходимости помогать в разработке продукта. После PMF акцент смещается на масштабирование: построение воспроизводимых систем, четких метрик и фокус на реализации проверенных стратегий.

Так как же основателям сделать первый найм максимально эффективным?

• До PMF: нанимайте гибких специалистов, которые исследуют сценарии использования и валидируют рабочие стратегии.

• После PMF: нанимайте экспертов по масштабированию, хорошо разбирающихся в процессах продаж, воспроизводимых системах и управлении командой.

Вот некоторые часто задаваемые вопросы о найме — от квалификации до опыта в криптоиндустрии. У каждой компании свои ответы, но есть закономерности, которые помогут избежать дорогостоящих ошибок.

Когда стоит нанимать Chief Revenue Officer (CRO) или Chief Growth Officer (CGO)?

При найме топ-менеджеров на ранних стадиях главное — исполнительность. Стартапам нужны люди, которые могут делать работу сами, а не только разрабатывать стратегию. Поэтому слишком ранний найм CRO или CGO может привести к высоким затратам и низкой эффективности.

Настоящий CRO/CGO раскрывает потенциал только при наличии зрелого go-to-market (GTM) механизма: воспроизводимых процессов продаж, поддержки клиентов, маркетинговых ресурсов и стабильного потока лидов. Однако большинству проектов до PMF такие сложные системы не нужны. Если вы не уверены, нужен ли вам CRO или CGO, скорее всего, пока не нужен. На ранних стадиях лучше подходят "универсалы", которые могут и заключать сделки, и строить команду продаж или роста. Держите дисциплину и ждите, пока бизнес или GTM-механизм будут готовы к найму топ-менеджера.

GTM (go-to-market) специалисты должны иметь технический бэкграунд?

Это зависит от характера продукта и целевой аудитории. Если ваш продукт ориентирован на разработчиков или является инфраструктурным протоколом, технический опыт обычно необходим и ценен, даже на уровне CRO/CGO.

Если ваш продукт находится на уровне приложений, знание технических концепций важно, но технический бэкграунд не обязателен.

Насколько важен опыт в криптоиндустрии?

Это зависит от категории продукта. Если вы строите Layer 1 или инфраструктурный протокол, опыт в криптоиндустрии обычно незаменим, так как базовые технологии сложны и тесно связаны с другими компонентами экосистемы. Кроме того, для некоторых проектов культурная грамотность (например, понимание местных криптонорм, мемов, стимулов и динамики сообщества) может быть ключом к успеху.

Однако не стоит игнорировать сильных кандидатов из других отраслей. Для многих ролей криптоопыт не обязателен — кандидат может изучить основы кошельков, протоколов и ончейн-активности. Но есть навыки, которым нельзя научить: эмпатия к клиенту и сильные коммуникационные способности.

Криптоиндустрия все еще формируется, опыт может быть редким. Подходящие таланты из финтеха, open source, гейминга или других передовых технологий могут принести новые стратегии именно потому, что не ограничены традиционным криптомышлением. Некоторые из самых сильных стратегий часто исходят от тех, кто не боится нарушать правила.

Другие важные аспекты раннего найма:

• Этот человек будет искать новые сделки (аутрич) или управлять существующими (инлайн)? Это важно, так как для этих задач нужны разные навыки.

• Вы строите с нуля или масштабируете уже успешную стратегию? Вам может понадобиться человек, способный работать в условиях неопределенности, или специалист по оптимизации существующих процессов.

• Какова ваша партнерская стратегия? Этот человек будет заниматься несколькими глубокими интеграциями или множеством легких партнерств? Четкое понимание (терпение и глубина vs. скорость и широта) сильно влияет на определение роли.

• Есть ли у кандидата успешный опыт и практика в аналогичной роли? Успех в компаниях другого типа (стадия, продукт и т.д.) не гарантирует успеха у вас.

Типичные ошибки:

• Слишком высокий уровень найма (теряется исполнительность): Очень опытные кандидаты обычно ожидают руководить командой и разрабатывать стратегию, тогда как на ранних стадиях нужна именно работа руками.

• Слишком широкий профиль (нет GTM навыков): Универсалы без опыта go-to-market могут не суметь расставить приоритеты для самых эффективных ранних стратегий. Ранний GTM-найм требует острых и практических навыков.

• Неясные цели (например, "заниматься BD", но без критериев успеха): Размытые задачи приводят к неудаче. Четкое определение успеха критически важно.

Дизайн команды: go-to-market стратегии в криптоиндустрии

По мере роста стартапа основатели часто задаются вопросом, как строить go-to-market (GTM) команду. Хотя универсального ответа нет, есть успешные модели и ловушки, которых стоит избегать.

Вот распространенные вопросы и лучшие практики по структуре команд для L1, L2 протоколов, приложений и инфраструктурных проектов.

BD, рост и маркетинг должны управляться одним человеком?

На ранних стадиях возможно объединить эти функции под сильным руководителем GTM, но по мере роста команды разумнее разделять эти роли.

• BD (развитие бизнеса): Фокус на сделках и партнерствах.

• Рост: Фокус на оптимизации воронки и продуктовых стратегиях.

• Маркетинг: Фокус на построении бренда и коммуникациях.

У каждого направления свой ритм и метрики, поэтому долгосрочное объединение может привести к снижению эффективности в отдельных областях.

Нужна ли на ранних стадиях функция клиентского успеха или поддержки интеграций?

Для ясности: клиентский успех отвечает за управление существующими клиентами, помогает решать продуктовые вопросы, обеспечивает постоянную ценность и удержание (а иногда и допродажи). Эта функция особенно важна для сложных, кастомизированных или SaaS-продуктов.

На ранних стадиях гибкая продуктовая и дев-команда обычно справляется с задачами клиентского успеха. Однако если ваш продукт требует значительной поддержки внедрения (например, инфраструктура, инструменты для разработчиков или интеграция протоколов), ранние инвестиции в выделенную функцию клиентского успеха могут быть оправданы, даже если она не называется "клиентский успех".

Когда основателям стоит разделять BD по сегментам рынка или вертикалям?

Некоторые команды делят по индустриям, например DeFi, NFT, гейминг, банки и финучреждения. Такой подход оправдан после появления рыночной тяги в ключевых сценариях, а не до этого. Иначе можно слишком рано сфокусироваться на еще не проверенной области.

Если продукт еще не зрелый или пользовательская база не сформирована, держите команду плоской. Опытный BD-руководитель может покрывать несколько направлений одновременно.

Лучшие практики для команд Layer 1/Layer 2 протоколов?

Команды протоколов сталкиваются с уникальными вызовами в BD, ведь они строят не просто продукт, а сеть. Это обычно означает, что BD — не одна функция, а несколько взаимодополняющих ролей, работающих вместе для роста сети.

Вот типичное разделение:

• Основная команда BD: Фокус на привлечении разработчиков и проектов для построения на L1/L2.

• Экосистемная команда: Отвечает за гранты, построение сообщества и управление.

• Техническая интеграционная команда: Поддержка партнерских проектов при развертывании в сети.

• Региональные команды: Работа с локальными языками и продвижением, решение специфических региональных задач.

Как команде планировать географическую экспансию?

В отличие от традиционных запусков продуктов, криптопроекты обычно глобальны с первого дня. Поэтому важно приоритизировать регионы, где уже есть пользовательское принятие. Не стоит создавать полноценные региональные GTM-роли до появления явной рыночной тяги или интереса в регионе.

Тем не менее, в зависимости от продукта, на ранних стадиях найм младшего комьюнити-менеджера в стране с высоким интересом может усилить локальное вовлечение пользователей. Конкретное время зависит от реального принятия продукта и потенциала роста в регионе.

Как управлять GTM для governance/сообщества?

Governance — это процесс координации решений через децентрализованное сообщество, уникальная черта крипто, релевантная только для части проектов. Традиционный BD опирается на иерархические решения и прямые переговоры, а governance-driven BD делает акцент на вовлечении сообщества и прозрачности блокчейна.

Например, при расширении протокола на разные блокчейны, governance осуществляется через DAO или механизмы управления протоколом. DeFi-протоколы, такие как Uniswap и Aave, принимают решения о мульти-чейн развертывании, апгрейдах, управлении фондами и параметрах выпуска токенов через DAO и голосование держателей токенов.

Успешный BD-руководитель должен заниматься подготовкой предложений, активировать делегатов и продвигать голосования — это часть BD и часть комьюнити-активности, включая коммуникации и кампании.

Вот на что кандидаты должны обратить внимание в нюансах BD и governance.

• Не только продажи, но и продуктовые навыки: Форумы governance полны предложений на разных стадиях, иногда на годы вперед. Каждое голосование требует понимания истории вопроса и его места в эволюции темы. Только продаж недостаточно — нужны продуктовые навыки, чтобы рассказывать убедительные истории и работать с последствиями голосования (например, объяснять результаты и их влияние на протокол).

• Governance и влияние "китов": Кандидат должен уметь строить отношения и комьюнити, а также четко объяснять ценность заинтересованным сторонам. Обычно это требует прямого аутрича к крупным держателям ("китам") и одновременного завоевания поддержки мелких держателей через форумы и каналы (X, Discord).

• Ончейн и оффчейн динамика: Многие успешные форумы сообщества опираются не только на онлайн-взаимодействие, но и на оффлайн-обратную связь. Предложения часто обсуждаются оффчейн, но финальное голосование проходит ончейн. Такой гибрид строит доверие и отношения, но также подвергается вниманию всей криптосферы.

• Ключ — прозрачность и уверенность, что даже если большая часть обсуждений проходит оффчейн, все избиратели понимают, где происходят диалоги и как принимаются решения. На этапе обсуждения важно взаимодействовать с сообществом. Кандидат должен уметь формулировать четкие, основанные на данных предложения или ответы на governance-инициативы, а также уметь работать с публичной критикой.

• Сложности координации: В отличие от традиционных переговоров, governance в крипто включает множество разных типов заинтересованных сторон и координацию между часовыми поясами, что может привести к усталости от решений или застою. Кандидату нужны терпение, организованность и внимание к деталям.

Типичные ошибки:

• Долгое объединение BD, роста и маркетинга вместо их разделения. Несвоевременное разделение функций может привести к снижению эффективности, так как каждая из них требует глубоких навыков и фокуса после появления рыночной тяги.

• Слишком раннее разделение по вертикалям или регионам до достижения product-market fit. Поспешная специализация до понимания, где наибольший спрос, может привести к потере ресурсов и фокуса.

• Отсутствие технической поддержки: Для продуктов, требующих значительной интеграционной поддержки, отсутствие техподдержки ограничит эффективность GTM.

Процесс интервью: лучшие практики

Найм специалистов по развитию бизнеса (BD), росту или маркетингу — это не только просмотр резюме, но и оценка мышления, коммуникаций и практических навыков кандидата в реальных сценариях. Отличный процесс интервью должен быть достаточно структурирован для справедливого сравнения кандидатов, но и гибким, чтобы раскрыть потенциал особенно сильных претендентов. Если кандидат обладает релевантным опытом или уникальным взглядом, стоит адаптировать процесс для глубокого погружения.

Ключевые этапы интервью:

1. Кейс-анализ

Попросите кандидата проанализировать кейс, связанный с вашим продуктом, желательно на основе реальной или анонимизированной сделки.

• Отдавайте предпочтение реальным кейсам, а не теоретическим.

• Пусть кандидат расскажет о конкретной сделке, которую он вел, реализованной GTM-стратегии или организованной комьюнити-активности.

• Смотрите, как он проявляет ответственность, адаптивность и четко доносит результаты работы.

1. Симуляция презентации

Попросите кандидата разработать стратегию аутрича или обработать сложный входящий запрос. Например, дайте размытое входящее сообщение (например, некий протокол хочет "изучить возможности сотрудничества") и попросите кандидата объяснить, как он оценит возможность, построит предложение и продвинет партнерство.

1. Кросс-функциональное интервью

В зависимости от стадии компании организуйте интервью с маркетингом, продуктом, юристами и другими командами, с которыми BD будет взаимодействовать. Некоторые партнерства могут казаться отличными на старте, но без поддержки продукта или комплаенса могут провалиться.

1. Встреча с основателями

Для ранних BD-наймов, особенно первого BD-специалиста, встреча с основателями критически важна для проверки соответствия кандидата целям и ценностям компании. По мере роста команды основатели не обязаны встречаться с каждым кандидатом, но процесс найма должен гарантировать, что новый член сможет интегрироваться и работать эффективно.

Почему эти методы работают?

• Они одновременно тестируют стратегическое мышление и исполнительность.

• Показывают, как кандидат коммуницирует под давлением.

• Позволяют ключевым заинтересованным сторонам заранее согласовать ожидания.

Суть развития бизнеса — быстро учиться, фокусироваться на важном и при необходимости глубоко погружаться. На интервью не ждите, что кандидат уже полностью знает ваш продукт, ищите гибкость, умение решать задачи и работать в быстро меняющейся среде.

Уделяйте достаточно времени тщательной оценке кандидатов, но поддерживайте своевременную обратную связь. Процесс найма отражает имидж компании, даже мелкие детали со временем влияют на репутацию основателей и команды.

Ключевая тема здесь — тайминг: найм правильного человека в нужное время может быстро ускорить развитие компании, а ошибка в найме — отбросить назад.

До достижения product-market fit команде нужны практичные кандидаты для тестирования, обучения и заключения первых сделок; после PMF акцент смещается на масштабирование воспроизводимых систем и команды. При этом важна ясность: BD, рост и маркетинг требуют разных навыков, а их долгосрочное объединение — частая ловушка. Кроме того, сложность криптоиндустрии (токены, governance, open source) делает целевой найм по продукту и стадии еще более важным.