Ce PDG a licencié près de 80 % de ses employés parce qu'ils n'adoptaient pas l'IA assez rapidement. Deux ans plus tard, il affirme qu'il prendrait à nouveau la même décision.

La transformation audacieuse d'IgniteTech vers l’IA : un pari de leadership

Eric Vaughan, PDG du leader des logiciels d’entreprise IgniteTech, a pris une décision déterminante pour sa carrière lorsqu’il a perçu l’impact majeur de l’IA générative début 2023. Considérant l’IA comme un bouleversement fondamental, Vaughan s’est rendu compte que son équipe n’était pas pleinement préparée à adopter cette nouvelle orientation. En réponse, il a entrepris une refonte spectaculaire, remplaçant finalement près de 80 % de l’effectif en l’espace d’un an, selon des données examinées par Fortune.

Tout au long de 2023 et au début de 2024, IgniteTech a connu d’importants changements de personnel, avec le départ de centaines d’employés—bien que Vaughan ait refusé d’en préciser le nombre exact. Il a qualifié le processus d’extrêmement difficile, soulignant que le changement de mentalité s’était révélé plus ardu que l’acquisition de nouvelles compétences. Malgré la difficulté, Vaughan assume pleinement sa décision, convaincu qu’elle était essentielle pour l’avenir de l’entreprise.

Vaughan a perçu une nécessité urgente de changement là où d’autres voyaient une opportunité. Il pensait qu’un manque d’adaptation à l’IA pouvait menacer même les sociétés les plus établies. Dans une démarche décisive, il s’est adressé à son équipe mondiale en télétravail, annonçant que l’IA deviendrait le cœur de toutes les opérations. Les employés ont bénéficié de ressources, de formations et d’un remboursement pour les outils et cours d’IA, et des experts externes ont été sollicités pour stimuler l’enthousiasme autour de cette technologie.

Les lundis chez IgniteTech sont devenus les « lundis IA », où tout le personnel—peu importe le service—dédié la journée exclusivement à des projets IA. Les tâches routinières et les appels clients étaient mis de côté pour privilégier l’innovation et l’apprentissage. Vaughan a expliqué que bâtir cette nouvelle culture était crucial dans la transformation de l’entreprise.

Malgré l’investissement de 20 % de la masse salariale dans une initiative d’apprentissage à l’échelle de l’entreprise, l’effort a été confronté à une résistance généralisée, voire du sabotage. Vaughan a découvert que susciter une véritable adhésion à cette nouvelle orientation était bien plus difficile que de simplement dispenser une formation.

Faire face à la résistance : la dimension humaine de l’adoption de l’IA

Vaughan a raconté que la résistance la plus forte provenait souvent des équipes techniques, sceptiques quant aux capacités de l’IA, tandis que les équipes commerciales et marketing étaient plus réceptives aux changements. Cette tendance rejoint les conclusions du 2025 Enterprise AI Adoption Report de Writer, qui révèle qu’un employé sur trois admet avoir activement miné les initiatives IA de son organisation—un chiffre qui grimpe à 41 % chez les millennials et la génération Z. La résistance allait du refus d’utiliser les outils IA à la production de résultats médiocres ou à l’absence aux formations, souvent motivée par des préoccupations de sécurité de l’emploi ou une insatisfaction vis-à-vis de la technologie et de la stratégie de direction.

Le Chief Strategy Officer de Writer, Kevin Chung, a souligné que cette résistance tient moins à la peur de la technologie qu’à la frustration face à des outils inefficaces et un manque de clarté sur la direction à suivre. De nombreux employés, note-t-il, perdent confiance dans la vision de leur organisation et se mettent à élaborer leurs propres solutions, créant ainsi un « shadow IT » problématique.

Vaughan a reconnu que le changement ne peut être imposé à ceux qui n’y croient pas. Finalement, IgniteTech a recentré ses efforts sur le recrutement de « spécialistes de l’innovation IA » dans tous les services, admettant que la conviction dans la mission était aussi importante que les compétences techniques. La période de transition fut agitée, l’entreprise se réorganisant complètement sous la direction de nouvelles recrues, dont le Chief AI Officer Thibault Bridel-Bertomeu. Toutes les divisions ont été restructurées pour dépendre de l’organisation IA, ce qui a permis de rationaliser les efforts et de favoriser le partage des connaissances.

Cette approche centralisée a permis de répondre à des difficultés courantes lors de l’adoption de l’IA, telles que les projets isolés et les employés livrés à eux-mêmes pour exploiter l’IA générative—un problème signalé par 71 % des cadres dirigeants interrogés dans l’enquête de Writer.

Transformation et résultats : le coût et la récompense du changement

La transformation radicale d’IgniteTech a porté ses fruits. Fin 2024, l’entreprise avait lancé deux solutions IA en attente de brevet, dont Eloquens AI, une plateforme de gestion automatisée des e-mails, tout en opérant avec une équipe entièrement renouvelée.

Sur le plan financier, IgniteTech est restée solide, Vaughan annonçant un chiffre d’affaires à neuf chiffres et une marge d’EBITDA proche de 75 % pour 2024. L’entreprise a également finalisé l’acquisition de Khoros durant cette période.

Vaughan a insisté sur la nouvelle agilité de l’entreprise, notant que de nouveaux produits pouvaient être développés et lancés sur le marché en seulement quatre jours—un rythme autrefois impensable. Début 2026, IgniteTech poursuivait activement son expansion, recrutant des spécialistes IA dans tous les domaines et à travers le monde.

L’expérience de Vaughan sert d’étude de cas sur les défis et les bénéfices d’un changement organisationnel audacieux. Son approche sans compromis a permis de résoudre de nombreux problèmes soulignés dans l’enquête Writer, dont le manque de stratégie, l’insuffisance d’investissement et le besoin de leaders internes pour favoriser l’adoption de l’IA.

Leçons du terrain : montée en compétences vs remplacement

Le parcours d’IgniteTech n’est pas unique. Joshua Wöhle, PDG de Mindstone, société spécialisée dans la montée en compétences IA, a comparé l’approche de Vaughan à celle d’autres organisations sur BBC Business Today. Il a cité Ikea comme exemple de reconversion réussie, tandis que Klarna, après avoir réduit ses équipes de support client au profit de l’IA, a finalement dû recruter à nouveau pour des rôles similaires.

Klarna a précisé qu’elle n’avait pas licencié d’employés mais transféré le travail vers des prestataires externes, qui ont redéployé le personnel à mesure que l’IA réduisait la charge de travail. L’entreprise combine désormais des agents humains hautement formés avec l’IA afin d’offrir un service client supérieur.

Wöhle a partagé que certaines entreprises exigent que leurs employés consacrent des jours spécifiques à la formation IA, ceux qui refusent étant invités à partir. Il estime qu’au vu du rythme effréné des évolutions, il peut être plus bienveillant de se séparer de ceux qui ne veulent pas s’adapter. Après avoir formé des milliers de personnes, il a constaté que la plupart résistent à l’apprentissage sauf en cas d’absolue nécessité.

Il attribue une grande partie du scepticisme des salariés aux vagues technologiques précédentes—comme les NFT et la blockchain—qui n’ont pas tenu leurs promesses. Beaucoup peinent à voir comment l’IA s’intègre dans leurs processus établis, d’où une résistance persistante jusqu’à ce qu’ils en perçoivent les bénéfices concrets.

Ikea a confirmé ce constat, déclarant que sa stratégie IA vise à renforcer le travail humain plutôt qu’à supprimer des emplois, permettant ainsi aux employés de se concentrer sur des tâches plus porteuses de sens.

Le rapport de Writer révèle que les entreprises dotées de stratégies IA claires et d’investissements conséquents surperforment leurs concurrentes. Cependant, comme l’expérience de Vaughan le démontre, l’investissement seul ne suffit pas : il est essentiel de bâtir une culture de conviction et d’engagement.

Perspectives : le rythme effréné de l’IA

Début 2026, les réunions générales d’IgniteTech étaient passées de la revue des indicateurs à la présentation de nouvelles innovations. Vaughan a souligné que, malgré l’ampleur des changements, il ne se considère pas en avance sur la courbe. L’évolution rapide de l’IA exige un apprentissage et une adaptation constants pour rester compétitif.

Vaughan est catégorique sur son approche : il préfère affronter les difficultés de la reconstruction plutôt que de risquer de rendre l’entreprise obsolète. Il considère la transformation comme un changement fondamental, non seulement technologique, mais aussi culturel et opérationnel. Cependant, il met en garde ceux qui envisagent de suivre sa voie de remplacer la majorité de l’effectif, en reconnaissant l’ampleur de la difficulté.

En fin de compte, Vaughan estime que l’unité de la mission est cruciale : tous doivent œuvrer ensemble vers un objectif commun pour réussir.

Pour aller plus loin sur l’IA au travail

• L’IA dope la productivité : Analyse des raisons pour lesquelles certains salariés ressentent une perte malgré l’augmentation de l’efficacité.
• L’adoption de l’IA n’est pas une solution simple pour réduire les effectifs : Perspectives d’un professeur de Wharton sur la complexité de l’implantation de l’IA au sein des entreprises.
• Les licenciements liés à l’IA relèvent de plus en plus du mythe : Oxford Economics examine la réalité des changements d’effectifs liés à l’IA.

Cet article a été publié initialement sur Fortune.com.