Niezwykła podróż Netflixa od usługi zamawiania płyt DVD pocztą do rozrywkowego giganta o wartości 82,7 miliarda dolarów: historia, jak zdobył dominację w Hollywood

Wzlot Netflixa: od outsidera do lidera branży

Droga Netflixa przypomina scenariusz hollywoodzkiego filmu. W 2000 roku założyciele Reed Hastings i Marc Randolph zwrócili się do CEO Blockbustera, Johna Antioco, z propozycją sprzedaży swojej raczkującej firmy oferującej wypożyczanie DVD pocztą—obsługującej wówczas około 300 000 subskrybentów—za 50 milionów dolarów. Zaproponowali także pomoc Blockbusterowi w budowie własnego biznesu wypożyczeń online. Antioco odmówił, co później uznano za poważny błąd. Do 2010 roku Blockbuster ogłosił upadłość, podczas gdy Netflix zrewolucjonizował świat rozrywki swoją platformą streamingową.

Obecnie Netflix jest potęgą, inwestującą szacunkowo 18 miliardów dolarów w treści na 2025 rok i rozwijającą się daleko poza samo streamowanie produkcji innych. W grudniu firma ogłosiła plany przejęcia Warner Bros. za 82,7 miliarda dolarów, w tym kultowych HBO i HBO Max. Ten ruch następuje kilka lat po tym, jak Jeff Bewkes, ówczesny CEO spółki macierzystej Warner Bros., Time Warner, lekceważył Netflixa jako drobne zagrożenie, porównując jego potencjał do „albańskiej armii przejmującej świat”.

Choć Netflix nigdy wcześniej nie próbował transakcji na taką skalę—a Paramount także ubiega się o Warner Bros. Discovery—wynik pozostaje niepewny. Niezależnie od tego, Netflix udowodnił, że jest nie tylko zakłócającą rynek siłą, ale firmą zdolną do zdefiniowania całego sektora na nowo.

Kultura odważnych decyzji

Wzrost Netflixa jest tym bardziej godny podziwu, że firma miała skromne początki w czasach ery dot-com. „Netflix nigdy nie powinien był powstać”, mówi Peter Supino, dyrektor zarządzający Wolfe Research. Swoje sukcesy firma zawdzięcza serii śmiałych, czasem ryzykownych, ale skutecznych decyzji strategicznych.

Dominacja w streamingu oznacza dziś dominację w całej branży rozrywkowej. Obecna wartość rynkowa Netflixa—zbliżająca się do 400 miliardów dolarów—przewyższa łączną wartość tradycyjnych konkurentów, takich jak Disney, Warner Bros. Discovery, Fox Corp., Paramount i Lionsgate.

Jak Netflix zmienił zasady gry

• Netflix stworzył kulturę sprzyjającą adaptacji i podejmowaniu ryzyka, często przeprowadzając nieoczekiwane zwroty strategiczne.
• Początkowo firma nie planowała produkcji oryginalnych treści—aż do inwestycji 100 milionów dolarów w House of Cards w 2011 roku, nawet bez obejrzenia odcinka pilotażowego.
• Udostępnianie haseł było kiedyś tolerowane, ale w 2023 roku Netflix zaczął rygorystycznie egzekwować zasadę „jedno gospodarstwo domowe”.
• Transmisje na żywo i reklamy były wykluczone—aż do ich wprowadzenia w 2022 i 2023 roku, a następnie podpisania dużej umowy na prawa sportowe w 2024.

„Gdy ktoś z twojego zespołu popełni błąd, nie obwiniaj go. Zamiast tego zapytaj siebie, jakiego kontekstu nie zapewniłeś. Czy twoje cele i strategie są jasne i inspirujące? Czy przedstawiłeś założenia i ryzyka, by zespół mógł podejmować trafne decyzje?”

Netflix kiedyś również opierał się przed kinowymi premierami—do czasu przejęcia Warner Bros., kiedy zobowiązał się do wprowadzania filmów do kin. „Zbudowaliśmy silny biznes, będąc odważni i nieustannie się rozwijając,” powiedział współ-CEO Ted Sarandos inwestorom. „Stanie w miejscu nie wchodzi w grę. Musimy wciąż wprowadzać innowacje i inwestować w historie, które rezonują z widzami.”

Niezależnie od tego, czy nazwać to innowacyjnością, czy wyprzedzaniem rywali, podejście Netflixa powszechnie uznaje się za lekcję śmiałej strategii. W swojej książce No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention Reed Hastings podkreśla wagę strategicznych zwrotów, zauważając, że większość firm upada, gdy ich branże się zmieniają. Za sukces firmy uznaje kulturę innowacji, upodmiotowienie najlepszych pracowników i minimalizowanie biurokracji, co pozwala firmie dostosować się do zmieniającego się świata i potrzeb jej użytkowników.

Ta filozofia wyraźnie kontrastuje z tradycyjnym podejściem Hollywood, gdzie studia wolą inwestować w sprawdzone franczyzy i kontynuacje, zamiast podejmować ryzyko z nowymi pomysłami.

Gotowość Netflixa do podejmowania ryzyka wyróżnia firmę. „Podejmowaliśmy ryzyko, którego inne firmy unikały, bo były zbyt przywiązane do swoich pierwotnych formuł na sukces,” mówi Jessica Neal, była szefowa działu HR. Zwraca uwagę, że takie podejście czasem oznacza akceptację krótkoterminowego niezadowolenia klientów dla długoterminowych korzyści—jak niepopularna, lecz strategiczna próba wydzielenia usługi DVD-by-mail pod marką Qwikster w 2011 roku, z której firma szybko się wycofała po krytyce.

„Wiele firm postrzega błędy jako porażki, ale my widzieliśmy w nich okazje do nauki,” wyjaśnia Neal. „Trzeba uczyć ludzi takiego podejścia i zatrudniać tych, którzy je zaakceptują.”

Od startupu do globalnej potęgi

To, co zaczęło się jako niewielka działalność wysyłkowego wypożyczania DVD, dziś zatrudnia około 14 000 osób na całym świecie. Po prawie trzech dekadach ewolucji z oryginalnego modelu biznesowego Netflixa nie pozostało wiele, lecz jego wewnętrzna kultura pozostała niezmienna. To środowisko—określane przez Supino jako „pozbawione sentymentów”—może być największym atutem firmy.

Eksplozja wzrostu

• 2000: Blockbuster rezygnuje z przejęcia Netflixa, który miał wtedy około 300 000 subskrybentów.
• Obecnie: Netflix może się pochwalić ponad 300 milionami subskrybentów na całym świecie.

W 2009 roku Netflix opublikował 125-slajdową prezentację opisującą swoją unikalną kulturę pracy. Dokument, aktualizowany na przestrzeni lat, podkreśla takie zasady jak priorytet wolności nad sztywnymi procesami, przywództwo przez kontekst zamiast kontroli i zachęcanie do szczerych opinii—nawet jeśli są niewygodne.

Jak zauważa Hastings, kultura Netflixa jest niekonwencjonalna. Nie ma formalnych polityk urlopowych ani wydatkowych, a firma jest transparentna w kwestii wyników i wynagrodzeń kadry zarządzającej. By zapewnić, że zostają tylko najlepsi, Netflix stosuje „test opiekuna”—menedżerowie pytają siebie, czy walczyliby o pracownika, gdyby ten chciał odejść. Takie podejście doprowadziło do odejścia nawet wysoko postawionych menedżerów, w tym Patty McCord, pierwszej szefowej HR i kluczowej twórczyni kultury firmy.

„Skupialiśmy się na dawaniu informacji zwrotnej i prowadzeniu trudnych rozmów,” mówi Neal. „Wierzyliśmy, że szczerość jest oznaką troski, a unikanie prawdy nią nie jest.” Taka otwartość, jak podkreśla, pomagała zespołom skuteczniej stawiać czoła wyzwaniom.

Pamiętnym momentem była sytuacja, gdy CEO Time Warner nazwał Netflixa „albańską armią.” Zamiast się zniechęcić, kierownictwo Netflixa przyjęło tę etykietę—Hastings wręczył menedżerom berety z dwugłowym orłem z albańskiej flagi, a pracownicy z dumą nosili wojskowe nieśmiertelniki albańskiej armii.

Nawet wtedy zespół wierzył, że czeka ich hollywoodzkie zakończenie.

Ten artykuł pierwotnie ukazał się w numerze Fortune z lutego/marca pod tytułem „Jak Netflix połknął Hollywood”.

Pierwotnie opublikowany na Fortune.com