Удивительное путешествие Netflix от сервиса по доставке DVD по почте до развлекательного гиганта с капитализацией 82,7 миллиарда долларов: история о том, как компания захватила Голливуд

Взлет Netflix: от аутсайдера до лидера индустрии

История Netflix напоминает голливудский сценарий. В 2000 году основатели Рид Хастингс и Марк Рэндольф обратились к генеральному директору Blockbuster Джону Антиоко с предложением продать свою молодую компанию по прокату DVD по почте — тогда обслуживавшую около 300 000 подписчиков — за 50 миллионов долларов. Они также предложили помочь Blockbuster создать собственный онлайн-бизнес по аренде. Антиоко отказался, и впоследствии это решение стало считаться серьезной ошибкой. К 2010 году Blockbuster объявил о банкротстве, тогда как Netflix полностью изменил рынок развлечений благодаря своей стриминговой платформе.

Сегодня Netflix — мощная сила, инвестирующая, по оценкам, 18 миллиардов долларов в контент на 2025 год и выходящая далеко за рамки простого стриминга чужих продуктов. В декабре компания объявила о планах по приобретению Warner Bros. за 82,7 миллиарда долларов, включая культовые HBO и HBO Max. Этот шаг последовал спустя годы после того, как Джефф Бьюкс, тогдашний генеральный директор Time Warner — материнской компании Warner Bros., пренебрежительно назвал Netflix незначительной угрозой, сравнив его потенциал с «албанской армией, захватывающей мир».

Хотя Netflix никогда ранее не совершал сделки такого масштаба — а Paramount также претендует на Warner Bros. Discovery — исход остается неопределённым. В любом случае Netflix продемонстрировал, что он не просто разрушитель отрасли, а компания, способная переопределить всю индустрию.

Культура смелых решений

Восхождение Netflix особенно впечатляет, учитывая его скромное начало во времена доткомов. «Netflix вообще не должен был появиться», — говорит Питер Супино, управляющий директор Wolfe Research. Он объясняет успех компании серией смелых, порой рискованных стратегических решений, которые в итоге себя оправдали.

Доминирование на рынке стриминга теперь означает доминирование во всей индустрии развлечений. Текущая рыночная стоимость Netflix — почти 400 миллиардов долларов — превышает совокупную стоимость таких традиционных конкурентов, как Disney, Warner Bros. Discovery, Fox Corp., Paramount и Lionsgate.

Как Netflix изменил правила игры

• Netflix создал культуру, поощряющую адаптивность и готовность к риску, часто делая неожиданные стратегические повороты.
• Изначально компания не собиралась производить оригинальный контент — пока в 2011 году не вложила 100 миллионов долларов в House of Cards, даже не посмотрев пилотный эпизод.
• Долгое время компания закрывала глаза на совместное использование паролей, но в 2023 году Netflix начал строго соблюдать политику «одного домохозяйства».
• Прямые трансляции и реклама изначально не рассматривались — пока их не ввели в 2022 и 2023 годах, а затем в 2024 году не заключили крупную сделку о правах на спортивные трансляции.

«Когда кто-то из вашей команды совершает ошибку, не ругайте его. Вместо этого спросите себя, какой контекст вы не предоставили. Являются ли ваши цели и стратегии ясными и вдохновляющими? Описали ли вы предположения и риски, чтобы команда могла принимать взвешенные решения?»

Netflix также долгое время сопротивлялся кинопрокату — до покупки Warner Bros., когда компания пообещала выпускать фильмы в кинотеатрах. «Мы построили сильный бизнес благодаря смелости и постоянной эволюции», — сказал инвесторам со-генеральный директор Тед Сарандос. — «Оставаться на месте нельзя. Мы должны продолжать внедрять инновации и инвестировать в истории, которые находят отклик у зрителей».

Будь то инновации или обыгрывание конкурентов, подход Netflix широко признан уроком дерзкой стратегии. В своей книге No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention Рид Хастингс подчеркивает важность стратегических разворотов, отмечая, что большинство компаний терпят неудачу, когда их отрасли меняются. Он объясняет успех Netflix культурой, которая ценит инновации, дает полномочия лучшим сотрудникам и минимизирует бюрократию, позволяя компании адаптироваться по мере изменения мира и потребностей ее пользователей.

Эта философия резко контрастирует с традиционным подходом Голливуда, где студии обычно предпочитают инвестировать в проверенные франшизы и сиквелы, а не рисковать новыми идеями.

Готовность Netflix идти на риск выделяет компанию среди других. «Мы шли на такие шаги, от которых другие компании отказывались, потому что были слишком привязаны к своим изначальным формулам успеха», — говорит Джессика Нил, бывший директор по работе с персоналом. Она отмечает, что такой образ мышления иногда подразумевает принятие краткосрочного недовольства клиентов ради долгосрочных выгод — например, непопулярная, но стратегическая попытка в 2011 году отделить сервис проката DVD по почте в отдельную компанию Qwikster, от которой быстро отказались после негативной реакции.

«Многие компании воспринимают ошибки как провалы, но мы рассматривали их как возможности для обучения», — объясняет Нил. — «Нужно учить людей этому и нанимать тех, кто готов принять такой подход».

От стартапа к мировой силе

То, что начиналось как небольшой сервис проката DVD по почте, сегодня насчитывает около 14 000 сотрудников по всему миру. После почти трех десятилетий развития от изначальной бизнес-модели Netflix мало что осталось, но внутренняя культура компании осталась неизменной. Эта среда, которую Супино называет «бескомпромиссной», возможно, является главным активом компании.

Взрывной рост

• 2000: Blockbuster отказывается от покупки Netflix, у которой около 300 000 подписчиков.
• Сегодня: У Netflix более 300 миллионов подписчиков по всему миру.

В 2009 году Netflix опубликовал 125-слайдовую презентацию, описывающую уникальную корпоративную культуру. Документ, обновлявшийся с годами, подчеркивает такие принципы, как приоритет свободы перед жесткими процессами, управление через контекст, а не контроль, и поощрение честной обратной связи — даже когда это неудобно.

Как отмечает Хастингс, культура Netflix необычна. Нет формальных правил по отпускам и расходам, компания максимально открыта в вопросах эффективности и компенсаций руководителей. Чтобы среди сотрудников оставались только лучшие, Netflix использует «тест хранителя» — менеджеры спрашивают себя, стали бы они бороться за сотрудника, если бы тот решил уйти. Такой подход привел к уходу даже высокопоставленных руководителей, включая Пэтти МакКорд, первого директора компании по работе с персоналом и одного из главных архитекторов ее культуры.

«Мы делали упор на обратную связь и сложные разговоры», — говорит Нил. — «Мы считали, что честность — это проявление заботы, а избегание правды — нет». Такая открытость, по ее словам, помогала командам эффективнее преодолевать трудности.

Один из запомнившихся моментов произошел, когда генеральный директор Time Warner пренебрежительно назвал Netflix «албанской армией». Вместо того чтобы опустить руки, руководство Netflix приняло этот ярлык — Хастингс даже подарил топ-менеджерам береты с двуглавым орлом албанского флага, а сотрудники с гордостью носили армейские жетоны Албании.

Уже тогда команда верила, что их ждет голливудский финал.

Эта статья была впервые опубликована в февральско-мартовском выпуске журнала Fortune под заголовком «Как Netflix поглотил Голливуд».

Изначально опубликовано на Fortune.com